¿Se puede prospectar el futuro?

No lo sé, pues si dijera que "si", ya estaría sabiendo algo del futuro con certeza. Al igual que si respondiese que "no" se puede. Es que no parece lógico pretender saber algo de lo que aun no ha ocurrido. Pero ¿entonces no puedo saber que mañana saldrá  el sol? Pensando estrictamente no lo puedo saber, pero hace tanto que todas las mañanas sale el sol que es muy probable que mañana también salga. En esto he hecho una prospección y mañana seguramente verificaré que fue acertada. Pero si la prospección se trata de cómo funcionará mi organización, como se comportaran nuestros dependientes, hacia donde irá la tecnología, en estos casos, prospectar es más arriesgado. Hoy no aparece la respuesta afirmativa como la más probable y da la sensación que, hasta ahora, se impone la respuesta negativa. Al menos muchos boomers que  hemos trabajado en Planificación, nos hemos hecho muchas veces esta pregunta. Y la afirmación con que comienza este artículo se debe a que, en esta búsqueda, encontramos muchas propuestas acerca de cómo lograr la prospección (planificación por escenarios, estudios del futuro, método delphi, etc.) pero ninguna de estas técnicas predijo la aparición de las redes sociales, ni la burbuja hipotecaria del 2008, que desencadenaría la actual crisis económica, por mencionar dos de las situaciones más impactantes. Y cómo dice la antigua prediccion: “Si algo tiene boca de león, patas de león y cuerpo de león, entonces es un león”, es decir, si las teorías y técnicas prospectivas no arrojaron como resultado la posible aparición de estas situaciones, es porque lo único que podemos asegurar del futuro es que está caracterizado por la incertidumbre.

¿Y para qué nos sirve saber esto? Entre otras cosas para comprender que si hasta una época, habíamos vivido y trabajado en nuestras organizaciones, prospectando el futuro, sobre todo extrapolando el presente y pasado, no podemos seguir haciéndolo (trabajar) con las mismas teorías, modelos, metodologías con que lo habíamos hecho antes si hemos advertido la presencia de un cambio profundo en la configuración de la realidad. ¿Y entonces, cómo seguimos gestionando? Pues pongamos todo lo aprendido bajo sospecha y busquemos nuevos paradigmas, nuevos métodos, nuevas herramientas. Descartes tuvo esa intuición al desarrollar el método científico y cambió la forma de predecir lo que sucederá. Y hemos vivido hasta finales del siglo XX, con su método científico. ¿Y por qué hacer lo mismo de Descartes otra vez, cuando la tesis consiste en que no se puede usar el pasado para predecir el futuro? Pues porque lo cartesiano no es una teoría acerca de como obtener datos que no conocemos, sino que es una propuesta de una nueva actitud, en la época del gran filósofo: Todo lo aprendido es inestable, aunque lo hayamos estudiado como verdades inmutables. Todo puede cambiar en cualquier momento y si deseo seguir obteniendo resultados positivos en el resultado de nuestra gestión, debemos eliminar el pensamiento dogmático que nos dice: Si haciendo A, obtuve B, haciendo más de A, obtendré más de B, pues eso es dogmático: es suponer que las cosas “son” en lugar de pensar que las cosas “aparentemente” se están comportando como si fueran...  Esta última posición, nos da espacio para pensar, reflexionar, crear, innovar, inventar, cambiar. Si en el pasado, los hombres se regían por los oráculos y por la "voluntad de los dioses", para imaginar el porvenir, debió aparecer la ciencia (método científico) para modificar esa actitud de predicción por otra consistente en indagar el comportamiento en el pasado para conocer lo que sucederá en el futuro. Observado el pasado, los hombres se esforzaron en establecer modelos, teorías que le dieran un "esqueleto" a la forma de predecir. El vulgar ejemplo de decir: "Los cuerpos caen" no era otra cosa que expresar que siempre en el pasado los cuerpos habían caído, de manera que si suelto una manzana que tengo en mi mano, ella caerá (lo sé antes de soltarla). Y hago la prueba con una manzana y efectivamente: cae. Y, entonces, el ser humano se da a la tarea de desarrollar un modelo que le permita deducir esta aseveración de que todo caerá y para ello dice que "las masas en el universo, se atraen". Y enuncia la Ley de Gravitación Universal. Solo se trata de predecir el futuro que ha sido siempre la gran incógnita del hombre. En definitiva la ciencia es un método de predicción que viene a reemplazar a la adivinación con que se manejaba el ser humano. La pregunta es ¿Y ya no sirve la ciencia cómo forma de predecir un suceso? Sin duda que sirve pues el valoz avance tecnológico se ha logrado desde los conocimientos obtenidos científicamente, pro es necesario pensar que los modelos científicos son transitorios y nunca debemos aseverar que algo "es así". A lo sumo podemos decir que algo se comporta como si fuera así.

Durante el siglo XIX y el XX la ciencia debió asumir que sus modelos y sus teorías eran pobres. La masa se comportaba como onda y la onda como masa; el tiempo no era absoluto sino relativo, la variación de la cantidad de energía no se podía lograr de forma contínua sino  que variaba por paquetes, el cobre era mejor conductor que el cinc a pesar que éste tiene más elecrones por cada átomo para producir la corriente eléctrica. La física clásica tuvo que asumir la relatividad de sus conocimientos y admitir que cada teoría o ley, expresa una representación de la realidad por ahora y puede ser necesario cambiarla totalmente. Cuando los cambios son tan enormes que los métodos que se poseen resultan totalmente inapropiados, hay que cambiar los paradigmas.  Y cuando se cambian los paradigmas todo vuelve a cero.

La teoría del caos, que en definitiva nos muestra que no hay ningún caos y que todo sucede como los sistemas determinan, solo que el ser humano no puede de ningna forma conocer como funciona ese caos, cuales son las relaciones entre sus variables, nos obliga a pensar que el hombre no puede predecir todo. Sabemos que el azar no rige ningún comportamiento, pero ignoramos el modelo o método o teoría que me permita saber qué número saldrá al arrojar los dados. Así que admitir el azar es admitir nuestra limitación para pronosticar el porvenir. No tenemos teoría de predicción. El futuro no es conocido por  los humanos. Esto lo saben bien quienes se dedican a predecir el clima. Los pronosticadores del  clima no podrán acertar sus predicciones siempre, porque esos fenómenos estan gobernados por la teoría del caos. Cuando un sistema evoluciona lo haace siempre dependiendo de las condiciones iniciales y nos es imposible conocerlas. Cómo dice el conocido "efecto mariposa": El aleteo de una mariposa en Pequín puede provocar un tornado en la Florida, pero claro ese aleteo deberá tener una determinada fuerza, se debe producir en un determinado instante en una determinada dirección, etc. Y nosotros no podemos conocr ninguno de esos "determinados".

Sin embargo existió un momento en que la administrción de las organizaciones creyó que podía predecir todo e hicimos de la planificación una panacea. Pero reflexionemos en lo que ha ido sucediendo: Que una organización debe ser rentable, parece ser una de esas verdades inmutables. ¿Debe serlo? Esta es una idea, concepto o principio del pasado. ¿Continúa vigente hoy? ¿Lo será mañana? ¿Es más importante la rentabilidad positiva que la sustentabilidad? Conocí a Google sin saber lo que era. Estábamos en la época en que el gran buscador se llamaba Altavista. Los creadores de Google no buscaban una rentabilidad que los proveyera de un gran rédito económico, solo deseaban desarrollar su algoritmo de búsquedas. ¿Nació Google desde la perspectiva de hacer un gran negocio económico y financiero? ¿Es cierto que las organizaciones que más invierten en I&D son las que mejor capacidad de Innovación tienen? ¿Las nuevas ideas surgen de los departamentos de I&D? ¿De ese concepto nació Facebook? ¿Es cierto qué alrededor del 2005 se llegó a la conclusión en USA, que era necesario duplicar la cantidad de ingenieros y científicos, o EEUU sería víctima de la pérdida de competitividad frente al Asia (India y China) por menor desarrollo tecnológico, habida cuenta de la superioridad numérica de la cantidad de esos profesionales de los paises asiáticos y en desarrollo tecnológico? El gran avance tecnológico que hemos tenido ¿ha sido como resultado de las llamadas ciencias duras? Si bien los creadores de Google eran ingenieros o graduados en ciencias, también es cierto que Steve Jobs (Apple) no estaba graduado; Zuckerberg (fundador de Facebook) estudió Ciencias de la Computación y Psicología. ¿Qué se requiere más para lograr la innovación?¿Ingenieros o psicólogos? ¿científicos o artistas? ¿tecnólogos o humanistas? ¿Desde qué conocimientos de su fundador, nació la idea de Facebook? ¿De los saberes técnicos o de los humanistas? ¿O de ambos? Entonces el éxito de esas empresas ¿se obtuvo desde la consecución de un modelo de negocio que demandaba rentabilidad como indicaba el antiguo paradigma? ¿Se aplica la rentabilidad social?

Aquí lo importante no son las respuestas sino las preguntas que nos están indicando la tremenda incertidumbre sobre el devenir. Es un momento en el que debemos cambir de paradigma. La respuesta quizás esté en modificar nuestro modelo de planificar y gestionar nuestras organizaciones. En lugar de pretender predecir cómo será el futuro, tal vez debamos aprender cómo fortaleceremos a nuestras organizaciones para enfrentar el futuro cualquiera sea la configuración que éste adopte. Es decir aceptar vivir en el futuro sin tener la menor idea de como será. La Planificación por escenarios no se plantea saber cuál será el escenario que se presentará dentro de cinco años, sino que propone diseñar escenarios posibles (no probables, sino solo posibles) y preguntarse como se comportará su organización si se presentara cada uno de ellos (no el más probable, sino en todos y cada uno de los posibles) para así intentar fortalecer la organización en cada debilidad que se advierta en cualquier escenario.

Habida cuenta de la dificultad de conocer el valor futuro de las variables principales de la configuración del futuro, quizás se ajuste más a la realidad de nuestras posibilidades tratar de extraer del presente, solo “señales” de como será el futuro (algunos le llaman a esto “tendencias” pero creo que esta palabra la hemos usado en la prospección antigua por ello prefiero no usarla). ¿Significa esto que proponemos suspender la elaboración del Plan de Negocios y enfrentar la ejecución de un negocio desde la perspectiva de cada “manager” y de su propia intuición? Sí, tal proposición se parece bastante a nuestra idea.

Usted haga su Plan de Negocios si lo desea, solo que acá decimos que no tiene usted, como saber cuál será la demanda de su producto y ni siquiera cuál será su producto; sí quiere haga todos los planes que desee que luego se encontrará con realidades no previstas, no como una excepción sino como la situación casi permanente. Entonces ¿No preveemos más? ¿No planificamos más? Si tuviéramos la máquina del tiempo y pudiera yo decirle: Súbase a ella, avance cinco años, consiga en ese año los valores de las variables principales del negocio, vuelva a nuestra época y diseñe un plan, yo estaría seguro de la utilidad del Plan de Negocios, pero cómo no tenemos la máquina del tiempo, no cuestionamos las bondades del plan, sino la imposibilidad de cumplir con sus propios preceptos, tales como determinar cuales serán sus cifras de venta. Creemos más útil trabajar en conseguir que la Cultura de la Organización se direccione hacia la innovación que en el Plan de Negocios.

Creemos más conveniente buscar en el presente las señales del futuro y analizar esas señales buscando un modelo que las represente, que destinar sus recursos a trabajar en un plan con características de una época que ya no es. Permítame un ejemplo, supongamos que usted es CEO de una empresa mediana ¿Hacia donde desea evolucionar? ¿Qué parámetros de crecimiento va a colocar en sus objetivos estratégicos cuando piense en el crecimiento? ¿Aquél que lo lleva a una rápida expansión porque eso sería síntoma de una buena salud de su organización, o no se preocupará por el crecimiento, habida cuenta de que hay señales que las pequeñas organizaciones se incorporarán a los procesos de creación de valor pues el desarrollo tecnológico y la posibilidad de acceso a la información indican que la creación de valor se irá haciendo con organizaciones cada vez más numerosas y más pequeñas. Hace 15 años yo no hubiera escrito este artículo pues no tenía donde publicarlo (los apuntes para mis alumnos en la facultad o mis trabajos para algún Congreso o tesis para alguna maestría eran mi única forma de publicación). Pero hoy, está en el tema editorial, su majestad el blog. Y entonces usted y yo, y muchos como usted y yo, publicamos nuestras ideas. Por unas pocas monedas podemos tener nuestro propio blog con nuestro nombre incluso. Y si aceptamos cohabitar en la dirección electrónica con el nombre de algún gran servidor, publicamos gratuitamente. Nos hemos sumado a la industria editorial.

¿Cuántos programadores independientes se han sumado, agregando valor, a la industria del software? Si usted tuviese una empresa productora de software ¿hacia donde apuntaría su estrategia? ¿A parecerse a IBM o a sus consultores de software independientes? Las preguntas solo intentan ser desestructurantes; conducirnos por un camino de cuestionamiento y revisión de todos nuestros modelos de gestión. Mostrar que quien acierte en asumir el cambio producido, desencadenante de la incertidumbre en la prospección del futuro, como hemos visto en este blog, será quien podrá acoplarse a lo que viene. Quien no se adapte a esta realidad probablemente no sobreviva en el entorno que lo rodea.

La conclusión final es que la incipiente evidencia de que el futuro no admite prospección, reclama una adecuación y transformación de los modelos de gestión que nos permitan operar en los entornos turbulentos y en el desconocimiento de cómo será la configuración de lo que vendrá. Deberemos ser capaces de navegar en la tormenta sin saber la velocidad del viento, la extensión del fenómeno, ni el combustible que dispongo.