Encontrar la esencia de las cosas

Einstein, el gran físico del siglo XX, decía: "Cualquier tonto puede complicar las cosas, pero hace falta un genio para simplificarlas". Cuando en una organización existe un problema es necesario simplificar prolijamente la esencia del problema para poder resolverlo. El mismo debe quedar enunciado muy claramente, diciendo como deberían estar ocurriendo las cosas y que, a consecuencia del problema, realmente estan sucediendo de manera diferente, teniendo además, muy claramente determinada la causa del problema para saber como removerla y, con eso eliminar el problema. Es dificil simplificar, porque para ello debe ser entendido el problema en su esencia. Veremos que los grandes CEOs lo son, por su capacidad de simplificar y enfocar adecuadamente los problemas y oportunidades. Transcribo la segunda acepción del diccionario de la RAE de la palabra simplificar, porque en este documento dicha palabra está utilizada con tal concepto:

Simplificar: Reducir una expresión, cantidad o ecuación a su forma más breve y sencilla.

Por ejemplo, cuando uno dice que hay problemas con el rendimiento de los recursos humanos en una fábrica, es necesario simplificar mucho más que el enunciado: "Problemas con los recursos humanos". Es necesario saber cuales son los problemas, por qué existen, cómo pueden resolverse, etc. Y dar esos detalles es simplificarlo. Enunciado como se dice al comienzo de este párrafo, es tan borrosa y generalizado el enunciado que la solución aparente es "cambiar al personal". Y tal vez este error en la decisión sucede porque no se ha simplificado, desagregado lo suficiente la situación para entenderla bien.

¿Por qué decimos que hay un problema con los RRHH? ¿Qué es lo que está mal? Si la respuesta es similar a: "Ha bajado sensiblemente la productividad" o la rentabilidad, o la producción, etc. tal vez nos equivoquemos. Un problema es cuando lo que está sucediendo es diferente de lo que esperábamos que ocurriera. La realidad actual es diferente de la realidad esperada; hay un desvío pues ocurre algo distinto a lo planeado. Por ejemplo en lugar de decir que hay problemas con los RRHH, mejor sería decir: "Hay una disminución del 15% en los valores de la productividad", sin saber a qué se debe. Puede ser que se deba a los RRHH, pero a lo mejor la causa tiene que ver con el equipamiento, o la política de inversión; o la configuración del mercado de nuestra materia prima, o la política financiera, o tantas otras cosas que podemos imaginar. Pero expresar que el problema son los RRHH es saltar a la causa del problema antes de entender cuál es ese problema. Hay que saber qué es lo que quiero para saber si tengo un problema, pues necesito verificar que la realidad actual es diferente a la que yo he planificado. Y además cuán diferente es. Sin estos datos no puedo identificar el problema.

Recientemente, en un artículo de la revista Gestión de noviembre del 2010, se describe un caso que consiste en analizar como una frase de Peter Drucker destinada a focalizar la esencia del pensamiento estratégico acerca del papel de los Recursos Humanos y del conocimiento en la búsqueda de una ventaja competitiva, conduce a modificar la percepción de los problemas en las empresas. Dicha frase cambió el paradigma de la era industrial. La frase es: "Sociedad del Conocimiento" o, como dce Drucker: "Trabajo del conocimiento".

Esta frase se ha impuesto en el siglo XXI, pero no estoy convencido que se haya comprendido completamente, la gran simplificación que contiene. Alguna vez lei las siguientes ideas (para mi desacertadas): A futuro las cosas habrán cambiado; ya no existirán grandes corporaciones inversoras que con su capital logren agregar valor a la producción. Ya no será el capital corporativo el factor que logra la agregación de valor. Las inversionas estarán en manos de los Fondos Comunes de Inversión (es decir de mucha gente); o de las AFJP (cuando existían), es decir de los trabajadores. El capital se ha atomizado y será el conocimiento de los Gerentes, o niveles intermedios, los que logren agregar valor a la producción (el capital será un recurso, sí, pero no el creador de la riqueza. El gran asignador de la riqueza será el conocimiento. Ganarán el dinero los que sepan y no los que tengan. Y esto es la Sociedad del Conocimiento.

Desde mi óptica esta es una interpretación, en el mejor de los casos, inocente. En realidad, en la sociedad occidental capitalista, fue el capital (maquinarias, etc.) quien lograba agregar valor; cuánto mejor funcionaba un puesto de trabajo en una fábrica, menor era el costo de la producción. El trabajo de los operadores de las máquinas era el trabajo productivo; tenían un costo directo. Por el contrario, los oficinistas, profesionales, supervisores, etc. eran costos indirectos. La producción de los operarios era tangible y medible y la de los oficinistas era un costo indirecto que pagaba la productividad de los operarios. Se interpretaba que los trabajadores directos generaban un excedente que se usaba para pagar los costos de los trabajadores indirectos. Así el "valor agregado" era el corresponiente a la producción.

Pero es obvio que no hay una producción posible sin conocimiento. El valor lo agrega todo el proceso industrial de producción. Podemos producir salsa de tomate envasada y también podemos producir satélites para la comunicación y es evidente que el kg de satélite tendra un precio, digamos de USD/Kg 50.000 y el de salsa: USD/Kg 3,25. Es obvio que quién fabrica satélites agrega más valor que quien fabrica salsa. Pero la fabricación de satélites demandará una ingeniería muy potente y no así la fabricación de salsa. Sin embargo, con el antiguo concepto, los trabajadores que están asociados directamente con la producción de los satélites deberían generar los excedentes para pagar el costo de esa alta ingeniería y queda claro lo falaz de tal argumentación. Desde tal perspectiva puede decidirse aumentar la cantidad de operarios y prescindir de varios ingenieros y científicos.

Estos errores se cometen cuando no se piensa en la esencia de las cosas; es decir cuando no se simplifica. Los satélites necesitan grandes cantidades de ingenieros, de técnicos, de científicos; por el contrario la salsa necesita muchos trabajadores directos y muy pocos indirectos. Simplificar la situación de comparación de ambas industrias, requiere considerar que la industria de la salsa de tomate se basa en la capacidad de producción de tomates. Para obtener mucho valor agregado necesito tener mucho tomate porque solo agrego  USD 3,25 por Kg de materia prima; en cambio la industria satelital no necesito demasiado metal para obtener un alto valor agregado, porque por cada Kg de metal agrego USD 50.000. Frente a una disminución de la productividad en la industria de salsa tendré un problema operativo: seguramente debo mejorar el sistema de abastecimiento de tomates o de pelado de ellos o del triturado, etc. Frente a la misma cuestión, en la industria satelital necesitamos ocuparnos de cuestiones estratégicas, por ejemplo una mejora en la tecnología de la producción, una innovación. Esta diferencia se puede establecer porque al buscar la esencia de los procesos industriales hemos simplificado hasta poder comprender que esa diferencia está en dónde reside el valor agregado. Esa es la simplificación. No es necesario ser un especialidta en satélites para comprender las decisiones gerenciales o de management que debo tomar. Solo debo simplificar el pensamiento.


CASOS
La empesa General Electric (GE) estuvo  muy cerca de la quiebra al igual que el gigante azul: IBM; los correspondientes CEOs para lograr su recuperación, se dedicaron a simplificar la cuestión y encontrar la esencia de sus negocios para poder plantear los cambios a realizar. En 1980 se designó a Jack Welch como CEO de GE y en 20 años logró quintuplicar la facturación. GE, desde 1950 había participado de un sinnúmero de negocios (computadoras, energía atómica, motores para aviones, locomotoras, plásticos, equipos médicos, minería del carbón, lámparas y electrodomésticos y otras cosas más). Era una cultura del crecimiento que forzaba o desencadenaba una permanente política de inversión. Las inversiones eran cada vez más y las ganacias cada vez menos. Tanta diversidad de negocios, necesariamente tenía que burocratizar a la empresa, si no existían decisiones de descentralización. A pesar que las ganancias disminuian, ningun gerente quería detener algún proyecto que se estuviese comportando deficitariamente, porque era admitir el fracaso en una organización que privilegiaba el crecimiento. Cuando se proyectaban los nuevos negocios, se lo hacía suponiendo altos ingresos, crecimiento de ganancias futuras y se ponía énfasis en el retorno esperado sobre el capìtal marginal invertido. Cuando una UEN (Unidad Estratégica de Negocio) daba pérdidas se suponía que se revertiría esa situación y se consideraba que si se retiraban del negocio se incurría en una pérdida segura por el alto costo de salida.

Jack Welch produjo una re-estructuración de la dotación de la empresa; de 410.000 empleados bajó a 300.000, pero no se equivocó en el análisis de la esencia de las cosas. El problema no era la cantidad de empleados sino la cultura corporativa: GE era una empresa superburocrática y esa cultura generaba la presencia de exceso de personal, de falta de negocios rentables con una buena ROI (Return Over Investment). Welch adoptó metodologías que premiaban la eficiencia de los gerentes y castigaba la ineficiencia; desde 1990 añadió a las actividades de la empresa la prestación de servicios (hasta ese momento solo producía productos tangibles). Además mediante una política de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía, pero sobre la base de la prestación de servicios y no de la manufactura. Welch buscó la esencia de las cosas y simplificó diciendo: El problema de GE está en su cultura corporativa, en la pesadez de su forma de gestionar, sus valores creaban una burocracia insostenible que no permitía que los gerentes estuviesen permanentemente viendo y creando nuevos negocios rentables. Pero claro, eso no lo hizo el primer día como puede uno imaginarse al leer este texto, pues aquí ya tenemos abierta la caja de Pandora; aquí decimos cuál era el problema. En realidad Welch tuvo que encontrarlo. Sus consejeros iniciales le hablaban de la necesidad de la reingeniería en la empresa (downsizing). Welch la hizo, pero comprendió que eso era solo una consecuencia del problema y no el problema; a éste lo buscó mediante la simplificación.


Para enfrentar esta situación Peter Drucker (el gran consultor del management) tenía sus técnicas: La primera era: Plantear preguntas fuertes para generar opciones creativas. Por ejemplo hacía dos preguntas básicas a los Gerentes:
1.- ¿En que negocio GE no debería estar?, y
2.- Sabiendo lo que sabemos, ¿entraría en este negocio ahora?

Estas dos simples preguntas permiten cocnocer la esencia de las cosas ¿Cómo hace un Gerente para no mencionar entre las respuestas a la número 1.- a las UENs que estan dando pérdidas?. Y el remate lo da la 2.- Si no deberíamos estar en esa UEN, ¿entraría en ese negocio ahora? El gerente está forzado a admitir que no y consecuentemente que fue un error la decisión de la inversión.

Se simplifica y se llega a la esencia de las cosas respondiendo preguntas como: ¿Ahora que se ven los resultados de haber realizado esta inversión en esta UEN, si hubiera que decidir nuevamente por hacer, o no, la inversión ¿la haría? Las respuestas obligadas de los Gerentes los colocaba en la situación de no poder seguir fantaseando con el crecimiento de las ganancias posibles futuras y los fuerza y motiva para enfrentar la realidad y prepara las acciones para abandonar y salir del mal negocio.

Muchas veces los gerentes toman decisiones erradas a la luz de los resultados, pero no las modifican, no las cambian porque siguen defendiendo su gestión. No  están dispuestos a admitir el fracaso. La mejor forma de resolver esto es cuando el CEO enfrenta al decisor (gerente) con una pregunta tan simple como las expresadas. La habilidad de Jack Welch consistió en poner las cosas en sus términos más simples y hacer las preguntas más encillas que existen, ideadas por la maestría de Peter Drucker.

Veamos ahora como se salvó IBM. El encargado de la hazaña fue Louis Gerstner. A principios de la década de los 90, IBM debía competir con empresas como: Hewlett Packard, Sun y Oracle en el mercado de las computadoras, el almacenamiento y procesamiento de datos, las estaciones de trabajo y el software. En esa compettencia, a IBM le iba mal; perdía miles de millones de dólares. IBM había sido el líder de ese mercado con su conocida estrategia del mainframe o computadora central que vendía a sus clientes, quiénes debían usar el software de IBM pues los mainframe solo andaban con él y el servicio de procesamiento. Cuando en 1993 Louis Gerstner desembarcó en IBM la estrategia era la mencionada y la competencia presentaba opciones más eficientes y de menor costo. Pero IBM seguía aferrada al modelo de negocios que la había llevado a la cumbre. a pesar que sus clientes se estaban pasando a la competencia. Gertsner comenzó a preguntar y preguntarse ¿Qué quieren los clientes?, ¿Qué no quieren? ¿Qué valoran? y se encontró que muchos de ellos no querían tratar con empresas de nicho (especialistas que intervienen solo en una parte de las necesidades del mercado) e IBM estaba pensando en dividrse en varias empresas (de computadoras, de almacenamiento, de software) es decir transformarse en un holding de empresas de nicho, que era lo que los clientes no querían; otra cosa que no querían los clientes era incorporar nuevos productos. Ellos tomaban la IT como un servicio y no como una parte central del negocio. No eran expertos en IT (Innovación Tecnológica) ni querían serlo. Muchos clientes querían achicar el área de la informática y lurgo ir agrandándola según sus empresas lo fuesen requiriensdo y querían contar con un equipo de desarrolladores que iria crecendo a medida que fuese demandado, es decir opuesto a la política que traia IBM. Había otros clientes que estaban interesados en que la IT facilitara su estrategia de negocios pero que no la gestionara. La IT absorbía muchos recursos y tiempo del negocio principal de la compañía.


Louis Gertsner cuestionó la estrategia de IBM y buscó alternativas. Su estrategia de transformación consistió en transformar IBM en una empresa impulsada por el cliente y por el mercado. En vez de ser comercializadora de productos propios, proveería soluciones que sintetizara (integrara) la tecnología de diversos proveedores e integrara la tecnología al proceso de negocios del cliente. Es decir que, en nombre del cliente se ocupaeía de todos los procesos de IT, incluido el soporte de los productos de otros proveedores. Es decir que Gertsner transformó la actividad de servicio en un negocio ampllio de  soluciones completas. Gertsner congeló la iniciativa del Directorio de dar permiso a las divisiones de IBM  para desarrollar sus propias marcas y favorecer y consolidar su autonomía; tomada esa decisión, la siguiente decisión fue transformar la estrategia de la manufactura a la de  servicios de tecnología como hemos visto. En 10 años los ingresos de la división servicios, que se transformaron en el 90% del crecimiento de la empresa, pasó su facturación de USD 15.000 a USD 35.000 y el precio por acción de USD 13 a USD 121 (es decir casi diez veces más)..

¿Que fue lo que hizo Gertsner en términos estratégicos? Pues simplificar las cosas. Decidió preguntar a sus clientes que querían, lo que no querían y lo que realmente valoraban; con las respuestas frente a  él, diseñó una estrategia que daba respuesta a lo que necesitaban sus clientes. Ellos no querían productos (mainframe, software, periféricos, etc) querían servicios. Pues eso es lo que les dio Gertsner ¿No es simple?

Contrario a la creencia general, los CEOs exitosos no complican las cosas. Su trabajo no es el análisis pormenorizado, con complejos cálculos , innumerables reuniones, sino que consiste en lograr una síntesis muy clara de los procesos y luego lo traducen a cosas muy claras y sencillas. Y con esta simplicidad enfrentan a los cuadros de la empresa con la realidad.