Encontrar la esencia de las cosas

Einstein, el gran físico del siglo XX, decía: "Cualquier tonto puede complicar las cosas, pero hace falta un genio para simplificarlas". Cuando en una organización existe un problema es necesario simplificar prolijamente la esencia del problema para poder resolverlo. El mismo debe quedar enunciado muy claramente, diciendo como deberían estar ocurriendo las cosas y que, a consecuencia del problema, realmente estan sucediendo de manera diferente, teniendo además, muy claramente determinada la causa del problema para saber como removerla y, con eso eliminar el problema. Es dificil simplificar, porque para ello debe ser entendido el problema en su esencia. Veremos que los grandes CEOs lo son, por su capacidad de simplificar y enfocar adecuadamente los problemas y oportunidades. Transcribo la segunda acepción del diccionario de la RAE de la palabra simplificar, porque en este documento dicha palabra está utilizada con tal concepto:

Simplificar: Reducir una expresión, cantidad o ecuación a su forma más breve y sencilla.

Por ejemplo, cuando uno dice que hay problemas con el rendimiento de los recursos humanos en una fábrica, es necesario simplificar mucho más que el enunciado: "Problemas con los recursos humanos". Es necesario saber cuales son los problemas, por qué existen, cómo pueden resolverse, etc. Y dar esos detalles es simplificarlo. Enunciado como se dice al comienzo de este párrafo, es tan borrosa y generalizado el enunciado que la solución aparente es "cambiar al personal". Y tal vez este error en la decisión sucede porque no se ha simplificado, desagregado lo suficiente la situación para entenderla bien.

¿Por qué decimos que hay un problema con los RRHH? ¿Qué es lo que está mal? Si la respuesta es similar a: "Ha bajado sensiblemente la productividad" o la rentabilidad, o la producción, etc. tal vez nos equivoquemos. Un problema es cuando lo que está sucediendo es diferente de lo que esperábamos que ocurriera. La realidad actual es diferente de la realidad esperada; hay un desvío pues ocurre algo distinto a lo planeado. Por ejemplo en lugar de decir que hay problemas con los RRHH, mejor sería decir: "Hay una disminución del 15% en los valores de la productividad", sin saber a qué se debe. Puede ser que se deba a los RRHH, pero a lo mejor la causa tiene que ver con el equipamiento, o la política de inversión; o la configuración del mercado de nuestra materia prima, o la política financiera, o tantas otras cosas que podemos imaginar. Pero expresar que el problema son los RRHH es saltar a la causa del problema antes de entender cuál es ese problema. Hay que saber qué es lo que quiero para saber si tengo un problema, pues necesito verificar que la realidad actual es diferente a la que yo he planificado. Y además cuán diferente es. Sin estos datos no puedo identificar el problema.

Recientemente, en un artículo de la revista Gestión de noviembre del 2010, se describe un caso que consiste en analizar como una frase de Peter Drucker destinada a focalizar la esencia del pensamiento estratégico acerca del papel de los Recursos Humanos y del conocimiento en la búsqueda de una ventaja competitiva, conduce a modificar la percepción de los problemas en las empresas. Dicha frase cambió el paradigma de la era industrial. La frase es: "Sociedad del Conocimiento" o, como dce Drucker: "Trabajo del conocimiento".

Esta frase se ha impuesto en el siglo XXI, pero no estoy convencido que se haya comprendido completamente, la gran simplificación que contiene. Alguna vez lei las siguientes ideas (para mi desacertadas): A futuro las cosas habrán cambiado; ya no existirán grandes corporaciones inversoras que con su capital logren agregar valor a la producción. Ya no será el capital corporativo el factor que logra la agregación de valor. Las inversionas estarán en manos de los Fondos Comunes de Inversión (es decir de mucha gente); o de las AFJP (cuando existían), es decir de los trabajadores. El capital se ha atomizado y será el conocimiento de los Gerentes, o niveles intermedios, los que logren agregar valor a la producción (el capital será un recurso, sí, pero no el creador de la riqueza. El gran asignador de la riqueza será el conocimiento. Ganarán el dinero los que sepan y no los que tengan. Y esto es la Sociedad del Conocimiento.

Desde mi óptica esta es una interpretación, en el mejor de los casos, inocente. En realidad, en la sociedad occidental capitalista, fue el capital (maquinarias, etc.) quien lograba agregar valor; cuánto mejor funcionaba un puesto de trabajo en una fábrica, menor era el costo de la producción. El trabajo de los operadores de las máquinas era el trabajo productivo; tenían un costo directo. Por el contrario, los oficinistas, profesionales, supervisores, etc. eran costos indirectos. La producción de los operarios era tangible y medible y la de los oficinistas era un costo indirecto que pagaba la productividad de los operarios. Se interpretaba que los trabajadores directos generaban un excedente que se usaba para pagar los costos de los trabajadores indirectos. Así el "valor agregado" era el corresponiente a la producción.

Pero es obvio que no hay una producción posible sin conocimiento. El valor lo agrega todo el proceso industrial de producción. Podemos producir salsa de tomate envasada y también podemos producir satélites para la comunicación y es evidente que el kg de satélite tendra un precio, digamos de USD/Kg 50.000 y el de salsa: USD/Kg 3,25. Es obvio que quién fabrica satélites agrega más valor que quien fabrica salsa. Pero la fabricación de satélites demandará una ingeniería muy potente y no así la fabricación de salsa. Sin embargo, con el antiguo concepto, los trabajadores que están asociados directamente con la producción de los satélites deberían generar los excedentes para pagar el costo de esa alta ingeniería y queda claro lo falaz de tal argumentación. Desde tal perspectiva puede decidirse aumentar la cantidad de operarios y prescindir de varios ingenieros y científicos.

Estos errores se cometen cuando no se piensa en la esencia de las cosas; es decir cuando no se simplifica. Los satélites necesitan grandes cantidades de ingenieros, de técnicos, de científicos; por el contrario la salsa necesita muchos trabajadores directos y muy pocos indirectos. Simplificar la situación de comparación de ambas industrias, requiere considerar que la industria de la salsa de tomate se basa en la capacidad de producción de tomates. Para obtener mucho valor agregado necesito tener mucho tomate porque solo agrego  USD 3,25 por Kg de materia prima; en cambio la industria satelital no necesito demasiado metal para obtener un alto valor agregado, porque por cada Kg de metal agrego USD 50.000. Frente a una disminución de la productividad en la industria de salsa tendré un problema operativo: seguramente debo mejorar el sistema de abastecimiento de tomates o de pelado de ellos o del triturado, etc. Frente a la misma cuestión, en la industria satelital necesitamos ocuparnos de cuestiones estratégicas, por ejemplo una mejora en la tecnología de la producción, una innovación. Esta diferencia se puede establecer porque al buscar la esencia de los procesos industriales hemos simplificado hasta poder comprender que esa diferencia está en dónde reside el valor agregado. Esa es la simplificación. No es necesario ser un especialidta en satélites para comprender las decisiones gerenciales o de management que debo tomar. Solo debo simplificar el pensamiento.


CASOS
La empesa General Electric (GE) estuvo  muy cerca de la quiebra al igual que el gigante azul: IBM; los correspondientes CEOs para lograr su recuperación, se dedicaron a simplificar la cuestión y encontrar la esencia de sus negocios para poder plantear los cambios a realizar. En 1980 se designó a Jack Welch como CEO de GE y en 20 años logró quintuplicar la facturación. GE, desde 1950 había participado de un sinnúmero de negocios (computadoras, energía atómica, motores para aviones, locomotoras, plásticos, equipos médicos, minería del carbón, lámparas y electrodomésticos y otras cosas más). Era una cultura del crecimiento que forzaba o desencadenaba una permanente política de inversión. Las inversiones eran cada vez más y las ganacias cada vez menos. Tanta diversidad de negocios, necesariamente tenía que burocratizar a la empresa, si no existían decisiones de descentralización. A pesar que las ganancias disminuian, ningun gerente quería detener algún proyecto que se estuviese comportando deficitariamente, porque era admitir el fracaso en una organización que privilegiaba el crecimiento. Cuando se proyectaban los nuevos negocios, se lo hacía suponiendo altos ingresos, crecimiento de ganancias futuras y se ponía énfasis en el retorno esperado sobre el capìtal marginal invertido. Cuando una UEN (Unidad Estratégica de Negocio) daba pérdidas se suponía que se revertiría esa situación y se consideraba que si se retiraban del negocio se incurría en una pérdida segura por el alto costo de salida.

Jack Welch produjo una re-estructuración de la dotación de la empresa; de 410.000 empleados bajó a 300.000, pero no se equivocó en el análisis de la esencia de las cosas. El problema no era la cantidad de empleados sino la cultura corporativa: GE era una empresa superburocrática y esa cultura generaba la presencia de exceso de personal, de falta de negocios rentables con una buena ROI (Return Over Investment). Welch adoptó metodologías que premiaban la eficiencia de los gerentes y castigaba la ineficiencia; desde 1990 añadió a las actividades de la empresa la prestación de servicios (hasta ese momento solo producía productos tangibles). Además mediante una política de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía, pero sobre la base de la prestación de servicios y no de la manufactura. Welch buscó la esencia de las cosas y simplificó diciendo: El problema de GE está en su cultura corporativa, en la pesadez de su forma de gestionar, sus valores creaban una burocracia insostenible que no permitía que los gerentes estuviesen permanentemente viendo y creando nuevos negocios rentables. Pero claro, eso no lo hizo el primer día como puede uno imaginarse al leer este texto, pues aquí ya tenemos abierta la caja de Pandora; aquí decimos cuál era el problema. En realidad Welch tuvo que encontrarlo. Sus consejeros iniciales le hablaban de la necesidad de la reingeniería en la empresa (downsizing). Welch la hizo, pero comprendió que eso era solo una consecuencia del problema y no el problema; a éste lo buscó mediante la simplificación.


Para enfrentar esta situación Peter Drucker (el gran consultor del management) tenía sus técnicas: La primera era: Plantear preguntas fuertes para generar opciones creativas. Por ejemplo hacía dos preguntas básicas a los Gerentes:
1.- ¿En que negocio GE no debería estar?, y
2.- Sabiendo lo que sabemos, ¿entraría en este negocio ahora?

Estas dos simples preguntas permiten cocnocer la esencia de las cosas ¿Cómo hace un Gerente para no mencionar entre las respuestas a la número 1.- a las UENs que estan dando pérdidas?. Y el remate lo da la 2.- Si no deberíamos estar en esa UEN, ¿entraría en ese negocio ahora? El gerente está forzado a admitir que no y consecuentemente que fue un error la decisión de la inversión.

Se simplifica y se llega a la esencia de las cosas respondiendo preguntas como: ¿Ahora que se ven los resultados de haber realizado esta inversión en esta UEN, si hubiera que decidir nuevamente por hacer, o no, la inversión ¿la haría? Las respuestas obligadas de los Gerentes los colocaba en la situación de no poder seguir fantaseando con el crecimiento de las ganancias posibles futuras y los fuerza y motiva para enfrentar la realidad y prepara las acciones para abandonar y salir del mal negocio.

Muchas veces los gerentes toman decisiones erradas a la luz de los resultados, pero no las modifican, no las cambian porque siguen defendiendo su gestión. No  están dispuestos a admitir el fracaso. La mejor forma de resolver esto es cuando el CEO enfrenta al decisor (gerente) con una pregunta tan simple como las expresadas. La habilidad de Jack Welch consistió en poner las cosas en sus términos más simples y hacer las preguntas más encillas que existen, ideadas por la maestría de Peter Drucker.

Veamos ahora como se salvó IBM. El encargado de la hazaña fue Louis Gerstner. A principios de la década de los 90, IBM debía competir con empresas como: Hewlett Packard, Sun y Oracle en el mercado de las computadoras, el almacenamiento y procesamiento de datos, las estaciones de trabajo y el software. En esa compettencia, a IBM le iba mal; perdía miles de millones de dólares. IBM había sido el líder de ese mercado con su conocida estrategia del mainframe o computadora central que vendía a sus clientes, quiénes debían usar el software de IBM pues los mainframe solo andaban con él y el servicio de procesamiento. Cuando en 1993 Louis Gerstner desembarcó en IBM la estrategia era la mencionada y la competencia presentaba opciones más eficientes y de menor costo. Pero IBM seguía aferrada al modelo de negocios que la había llevado a la cumbre. a pesar que sus clientes se estaban pasando a la competencia. Gertsner comenzó a preguntar y preguntarse ¿Qué quieren los clientes?, ¿Qué no quieren? ¿Qué valoran? y se encontró que muchos de ellos no querían tratar con empresas de nicho (especialistas que intervienen solo en una parte de las necesidades del mercado) e IBM estaba pensando en dividrse en varias empresas (de computadoras, de almacenamiento, de software) es decir transformarse en un holding de empresas de nicho, que era lo que los clientes no querían; otra cosa que no querían los clientes era incorporar nuevos productos. Ellos tomaban la IT como un servicio y no como una parte central del negocio. No eran expertos en IT (Innovación Tecnológica) ni querían serlo. Muchos clientes querían achicar el área de la informática y lurgo ir agrandándola según sus empresas lo fuesen requiriensdo y querían contar con un equipo de desarrolladores que iria crecendo a medida que fuese demandado, es decir opuesto a la política que traia IBM. Había otros clientes que estaban interesados en que la IT facilitara su estrategia de negocios pero que no la gestionara. La IT absorbía muchos recursos y tiempo del negocio principal de la compañía.


Louis Gertsner cuestionó la estrategia de IBM y buscó alternativas. Su estrategia de transformación consistió en transformar IBM en una empresa impulsada por el cliente y por el mercado. En vez de ser comercializadora de productos propios, proveería soluciones que sintetizara (integrara) la tecnología de diversos proveedores e integrara la tecnología al proceso de negocios del cliente. Es decir que, en nombre del cliente se ocupaeía de todos los procesos de IT, incluido el soporte de los productos de otros proveedores. Es decir que Gertsner transformó la actividad de servicio en un negocio ampllio de  soluciones completas. Gertsner congeló la iniciativa del Directorio de dar permiso a las divisiones de IBM  para desarrollar sus propias marcas y favorecer y consolidar su autonomía; tomada esa decisión, la siguiente decisión fue transformar la estrategia de la manufactura a la de  servicios de tecnología como hemos visto. En 10 años los ingresos de la división servicios, que se transformaron en el 90% del crecimiento de la empresa, pasó su facturación de USD 15.000 a USD 35.000 y el precio por acción de USD 13 a USD 121 (es decir casi diez veces más)..

¿Que fue lo que hizo Gertsner en términos estratégicos? Pues simplificar las cosas. Decidió preguntar a sus clientes que querían, lo que no querían y lo que realmente valoraban; con las respuestas frente a  él, diseñó una estrategia que daba respuesta a lo que necesitaban sus clientes. Ellos no querían productos (mainframe, software, periféricos, etc) querían servicios. Pues eso es lo que les dio Gertsner ¿No es simple?

Contrario a la creencia general, los CEOs exitosos no complican las cosas. Su trabajo no es el análisis pormenorizado, con complejos cálculos , innumerables reuniones, sino que consiste en lograr una síntesis muy clara de los procesos y luego lo traducen a cosas muy claras y sencillas. Y con esta simplicidad enfrentan a los cuadros de la empresa con la realidad.                                                      

Cómo gestionan las dos mayores empresas tecnológicas

Hasta ahora hemos escrito tres entradas en este blog, relacionados con la Planificación Estratégica, los Escenarios y los Entornos. Vamos a dejar un momento esta temática estratégica e intentaremos analizar como se gestionan grandes empresas para lograr competitividad. Veremos cómo dos empresas del sector tecnológico que están en la punta del sector, gestionan de forma totalmente diferentes. .

En mayo del 2010, Apple se convirtió en la mayor empresa del sector tecnológico. Lo impensable había ocurrido. Su CEO, Steve Jobs se terminó de convertir en el modelo a seguir y desde entonces, todos quieren tener su Steve Jobs como CEO de sus empresas. Pero si uno quiere investigar como gestiona Apple se encuentra con un muro impenetrable. En el siglo anterior había mucho secreto en el desarrollo de los productos. Fotografiar los planos de un aparato determinado era moneda corriente en el espionaje industrial. Ahora mantenemos en secreto los modelos de gestión. A pesar de todo, los investigadores de Managment han logrado rescatar alguna información consultando a ex-empleados, proveedores, etc. concluyendo en algunas estrategias asombrosas: Apple se concentra en la disciplina, el pensamiento a largo plazo, el foco (estartegias muy enfocadas) y la desobediencia de las reglas que gobiernan los negocios de todos los demas competidores. Es decir que mientras las tecnológicas aprenden de la imposibilidad de conocer el futuro de largo plazo, en la necesidad de tener un modelo abierto, desestructurado, de gestión interna de la organización, del cumplimiento de algunas leyes determinadas en el estudio del Management, la empresa más grande del sector plantea la necesidad de disciplina, pensamiento de largo plazo y predisposición a obedecer reglas generales modernas.

Cuando me fui formando en Mangment aprendí la necesidad de abandonar los modelos jarárquicos de organización, todo debía ser más informal, las oficinas cerradas y tabicadas era mejor tenerlas lejos, pues lo bueno consistía en que las personas pudiesen reunirse, juntarse, hablar entre ellas para que apareciese la creatividad. El aporte de la gente de la organización era uno de los capitales mas importantes de las organizaciones para obtener la innovación. 

Sin embargo en Apple, existen "recintos" aislados de pensadores dedicados a establecer las ideas fuerza de la empresa. Esos pensadores, que no son los trabajadores corrientes que permenentemente abandonan sus funciones habituales, y se reunen para idear y presentar sugerencias, observaciones, etc. para el desarrollo de la organización. Esas personas tienen obsesión por los secretos de Apple y no solo ello, sino que se dedican a temas que de ningun modo consideran a sus competidores, analistas, investigadores, analistas, bloggers que constantemente lancen torrentes de sugerencias, vítores y críticas. Tómese unos minutos y mire el siguiente vídeo para saber como nació el iPod y algunas ideas de organización: http://bit.ly/92afkO

Existe una interesante anécdota que caracteriza a Steve Jobs. Cuando Apple se preparaba para desarrollar un software para grabar DVD, que luego se convertiría en el iDVD, soft multimedia que sirve para agregar películas Quick Time, música mp3 y fotos digitales a un DVD que puede ser reproducido en un reproductor doméstico, en esa oportunidad se realiza una reunión para que los responsables del programa presentasen sus ideas y para eso concurrieron con múltiples láminas, maquetas, proyecciones, etc.que mostraban las numerosas ventanas del programa, las opciones de menúes, memorias de como funcionaría el programa y todo el material que en una reunión de tal magnitud se acostumbra. Steve ingresó a la reunión, no prestó atención a nada del material desplegado, caminó hasta una pizarra blanca, tomó el marcador y dibujó un simple rectángulo y expresó: "Esta es la nueva aplicación. Tiene una sola ventana - dijo -. Uno arrastra el video hacia la ventana, después hace un click en el botón que dice "quemar". Y eso es todo lo que haremos. Es obvio que esta no es la forma en que se planean los productos rn cualquier otra empresa del sector. Obviamente Steve no siguió las reglas de la industria. Pero el CEO de  Apple, la primer tecnológica del mundo, desconoce las reglas.

¿Qué sucede si observamos a Google? La empresa Google ocupa el segundo lugar de las compañías de tecnología en el mundo con un valor de 210 mil millones de dólares.Como dijimos más arriba en el negocio de la tecnología se cree en que la creatividad proviene de la propia gente de la organización. Se le debe dar libertad a la gente y no hay mejor representante de ese criterio que Google. En Google la organización administrativa es de tipo reticular, es decir que se forman equipos, de alrededor de 6 a 10 personas, que trabajan con mucha independencia; los empleados pueden utilizar hasta el 20% de su tiempo en la empresa para crear cualquier cuestión que produzca su imaginación. Gmail es un producto exitoso de Google creado desde el 20% del tiempo. Google News, tal vez menos conocido pero igualmente un producto muy exitoso de Google, también proviene del 20% del tiempo. Puedes ver el siguiente vídeo para que escuches de boca de los actores (empleados) la organización de Google: http://bit.ly/ad9iYE

Estos criterios no existen en Apple; allí los productos los imaginan y planean un grupo de gerentes muy experimentados y el resto del personal usa todo su tiempo trabajando en el desarrollo que imagina ese pequeño grupo. Incluso el propio CEO de Apple, Steve Jobs se designa a si mismo gerente de producto para los proyectos más importantes. 

Si se analiza un poco, nadie hace milagros; Apple tiene muy pocas horas dedicadas a la creatividad y de esa forma puede lanzar al mercado muy pocos productos, tal vez uno por año. Por el contrario Google posee muchísimas horas dedicadas a la creatividad y puede producir, consecuentemente muchísimos productos, tal vez diez o quince por año. Pero como estan concebidos por personas con mucho entusiasmo, aunque tal vez con poca experiencia y conocimientos, Google acumula muchos fracasos. Si te agradó el anterior vídeo y deseas saber más, ve al siguiente vídeo y tendras mas respuestas: http://bit.ly/1xdv1o

¿Cual de las dos empresas es más competitiva? ¿Qué modelo adoptaría el lector para organizar su PyME? Ambos modelos, sustancialmente opuestos y diferentes tienen éxito pleno. Hablamos de la primera y segunda empresa del sector tecnológico del mundo.

¿Estas dos empresas advierten futuros diferentes y, entonces, se organizan de forma distinta? ¿Los resultados no dependen de las estrategias sino de la gente que crea? ¿O dependen de la armonía entre las estrategias y el pensamiento de la alta gerencia? ¿Ha llegado el momento de no hacer más caso a las leyes del management que desarrollan los investigadores y dar paso a la intuición? ¿O es el momento de advertir la relatividad de esas leyes?

Cuando reflexiono acerca de las anteriores preguntas me viene a la memoria aquella conocida frase que tanto me costó entender: "Cuando había encontrado todas las respuestas me cambiaron todas las preguntas"

                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Caracterizando el Entorno de las Organizaciones

Qué es el entorno de una organización? Esta pregunta nos servirá para ir comprendiendo cuestiones centrales de por qué actualmente todo es tan imprevisto, tan incierto.

Cualquier Organización (empresa, colegio, ONG, clínica, etc.) se desenvuelve alcanzando sus objetivos, cumpliendo con su misión, pero lo hace vinculada a todas las organizaciones, personas, fauna, flora, geografía, clima y tantos elementos más del ambiente en el que está inmersa. Esos elementos del ambiente cambian sus parámetros actualmente, con una velocidad asombrosa.

En el pasado no sucedía así; recuerdo que mi padre, que a la fecha (noviembre del 2010) tendría 98 años, siendo yo niño, me contaba que cuando él era joven un sifón de soda costaba cinco centavos y eso se mantuvo durante veinte años por lo menos. Este es un ejemplo de la estabilidad de precios que existía, por tomar una variable del ambiente o entorno, que se mantenía estable en la época referida.

El motor de automóviles desarrollado industrialmente alrededor del comienzo del siglo XX (específicamente a partir de 1885) sigue siendo el mismo que existe hoy; se ha mejorado, pero no hubo un cambio fundamental. Se trata de una pobre concepción, de mal rendimiento, con múltiples vibraciones, contaminante, que requiere un perfecto funcionamiento de todas sus piezas para que funcione, etc. Todas son críticas. Resulta inexplicable, pero la mecánica de la industria automotriz ha tenido estabilidad, a diferencia de la industria electrónica. Sin embargo en nuestros días ha comenzado a fabricarse el automóvil híbrido (una combinación de un motor a explosión y uno eléctrico) Esta industria, la automotriz, que durante un siglo no modificó la esencia tecnológica del elemento de transporte más desarrollado, hoy ha comenzado a hacerlo.

Cuando yo estudiaba mi profesión, en la facultad teníamos una computadora que utilizaba dos habitaciones con una superficie de unos 50 metros cuadrados cada una. Tenía una memoria RAM de 8KB. Si, leíste bien: ocho kilobytes y era la década del 70. Hoy contamos con una computadora de 2 GB (2,000,000 KB), o sea 250 veces más de capacidad de memoria RAM y ocupa una superficie de 1 metro cuadrado exageradamente, es decir 100 veces menos. Ese enorme aumento de capacidad y gran disminución de superficie o espacio que ocupan, se produjo en 40 años.

En el siglo XVIII, la familia que vivía en las casas señoriales o en los ranchos de la pampa, solía tener 10 o 20 integrantes: los esposos, los hermanos de los cónyuges, los padres, los hijos, tal vez algún cuñado, etc. Todos eran necesarios para trabajar la tierra y criar el ganado. Pero la organización familiar de la segunda mitad del siglo XX consistió en 4 ó 5 miembros: los cónyuges y sus hijos. Es que la revolución industrial generó la familia nuclear[1]; era necesario ubicar a los trabajadores cerca de las fábricas en lugares pequeños, creciendo las ciudades, es decir produciendo la concentración urbana, que era el requerimiento de la fábrica, base productiva del industrialismo. Y concentraba a los trabajadores para que la fábrica tuviese disponible la mano de obra necesaria.

Si en 1950 me hubiesen desafiado a hacer un dibujo acerca de cómo imaginaba una de esas ciudades, seguramente hubiese colocado numerosas y grandes autopistas, a distintos niveles, cruzando totalmente a las ciudades, varios aeropuertos y aeródromos, en las azoteas de casi todos los edificios, los correspondientes helipuertos, veloces trenes cruzando la ciudad. Y sin embargo nada de eso veo en los paisajes urbanos de hoy. ¿Había algún error en mi dibujo?

Es decir que el nuevo siglo comienza a mostrar los síntomas de un cambio vertiginoso: La industria automotriz cambia en este siglo, la estabilidad de precios desaparece, las crisis económicas arrastran a los países centrales, dando oportunidades a los emergentes, las commodities adquieren un protagonismo no imaginado; grandes instituciones financieras quiebran; la industria electrónica adquiere un desarrollo vertiginoso e inimaginable; la organización social de la familia cambia; el ordenamiento territorial de la infraestructura urbana se aleja de la idea previsible porque el desarrollo de las TICs hace que, contrario a lo imaginable a mediados del siglo XX, en lugar de mover las personas, lo que se mueve es la información[2]; la ecología adquiere un papel preponderante; los conflictos armados se localizan o regionalizan; aparece la guerra urbana. Nada es igual en el siglo XXI al siglo XX o XIX. La esencia de la diferencia consiste en que en el siglo que vivimos todo cambia, a una velocidad vertiginosa y en una dirección no previsible. Prever el futuro ya no es posible con metodologías analíticas o de proyección o extrapolación. No podemos nunca más imaginar el futuro, extendiendo la configuración del pasado. Tales son las características del ambiente, del entorno en el que se desenvuelven hoy nuestras organizaciones. La característica es la incertidumbre.

Pero como dijimos al comienzo, las organizaciones se vinculan con el ambiente y esa vinculación debe ser armónica u homeostática[3]. Esto significa, por ejemplo que si vivo en un lugar con clima desértico, es armónico con el entorno, que mi organización fabrique sombrillas para proteger a las damas del sol. Pero si violentamente el clima variase, como consecuencia del ataque que hemos hecho a nuestro planeta, y se transformase en un clima húmedo, mi fábrica de sombrillas pronto entraría en bancarrota. Es decir que no tendría mi fábrica una vinculación homeostática, armónica con el entorno. Más bien necesitaría ahora, tener una fábrica de paraguas.

 organizaciones que deben estar homeostáticamente acopladas con el entorno serán tan inciertas como lo es el entorno en que se insertan. Hemos dado una descripción intuitiva del entorno. Si quisiéramos precisar un poco más podríamos decir que es un sistema, porque todas las variables que caracterizan o configuran ese entorno, se influyen entre si. Ahora bien ¿Cómo es ese sistema? Caótico[4]. ¿Qué significa esto? ¿Descontrolado? ¿Sin configuración? ¿Sin poder representarlo por variables y parámetros? No es caótico en términos de desorden, pero si lo es en términos de la teoría del caos:[5]

El mundo actual esta rodeado de un sistema caótico. La teoría del caos, la mecánica cuántica y la teoría de la relatividad son conceptos teóricos, provenientes de la física, que están ayudando a comprenderlo.

Ahora sabemos que no existe ninguna verdad absoluta, ninguna teoría completa, unificada, que nos permita predecir las cosas que vienen, el futuro  en la vida cotidiana. Los fenómenos naturales tienen una gran cantidad de accidentes, en último término, cuánticos. Existen multitud de factores que influyen en aquéllos y que son debidos al azar. Esto es lo que percibimos de la evolución biológica. El mundo es parcialmente ordenado pero también parcialmente desordenado., En parte regular y en parte caótico y aleatorio. Se trata de comprender ambos aspectos. Ni la evolución biológica ni la cultural son previsibles. No todo lo que ocurre en el mundo es reducible a principios. La aplicación del Método Científico, en este caso, tambalea. La ciencia ya no puede otorgarnos la previsibilidad de antaño.

El mundo económico también está rodeado del sistema caótico y por ello no es posible predecir su comportamiento. Sin embargo preste atención a las expresiones de los economistas, todavía se puede comprobar como, en algunos casos, se sigue viendo a la economía como algo sujeto a sistemas mecanicistas propios del siglo XVII. Estos son los hijos de Newton, Descartes o Adam Smith. Es como si todo lo relacionado con el mundo económico ignorara las tres grandes innovaciones de este siglo: la teoría de la relatividad, la mecánica cuántica o la teoría del caos.

Esto no significa que las organizaciones no puedan ser dirigidas. Deben analizarse estrategias, acciones, oportunidades, amenazas. El estado caótico produce una gran confusión en los directivos. Pero los problemas planteados por esta gran confusión no admiten el análisis tradicional. Resulta imposible saber el camino que nos lleve a los aciertos frente a la incertidumbre ¿Cómo decidimos el camino a seguir cuando no sabemos los negocios que existirán dentro de 15 ó 20 años? ¿Con quien conviene asociarnos? ¿Con una Química o con un fabricante de chips?

Para hacer más lúgubre la descripción, la teoría del caos indica que el caos consiste en la existencia de sistemas no lineales y, en consecuencia, muy sensibles a las condiciones iniciales y entonces pequeñas modificaciones pueden generar grandes cambios en los resultados finales. La teoría del caos suele ser conocida desde el llamado “efecto mariposa”: Una mínima variación, por ejemplo el aleteo de una mariposa, se va ampliando a lo largo del tiempo y puede modificar sustancialmente el panorama y producir un huracán a miles de kilómetros.

Cuando queremos saber cual será la tasa de inflación, la tasa de cambio, el resultado del lanzamiento del nuevo producto, la productividad de la sucursal lejana cambiando la maquinaria, etc., resulta más probable equivocarnos que acertar.

El método tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronóstico, que consiste en intentar decir el valor futuro de determinadas variables inciertas y después tomar decisiones en base a las condiciones del futuro que se consideran más probables. Este procedimiento resultó satisfactorio mientras el entorno de las organizaciones era estable, como ocurrió durante la década de los años 50 y 60, pero empezó a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parámetros (o sea, valores constantes) ahora son introducidos como variables.

En el medio de semejante confusión, cualquier herramienta que nos ayude a tomar decisiones lo más acertadas posibles, será de gran ayuda. La Planificación Escenarios lo es. Es decir que la Planificación Escenarios sirve para los entornos caóticos y turbulentos.

La imposibilidad de conocer con precisión cómo será el futuro genera la metodología de Planificación Escenarios, puesto que cuando no conozco como será el futuro, una buena estrategia sería la estrategia que funcione bien a través de diferentes futuros posibles. Para encontrarla, deberán crearse varios escenarios diferentes, de tal modo que cada uno de ellos diverjan entre sí. Esos escenarios son relatos especialmente construidos sobre el futuro (a los que podemos llamar configuración), de modo que cada uno de ellos modele un futuro distinto y posible (no probable sino posible), en los cuales tendremos que vivir y trabajar en el futuro. La estrategia que funcione adecuadamente en esos diversos escenarios será una acción adecuada para enfrentar dicho futuro.

Finalmente, cerramos este artículo, colocando una definición muy simple de escenarios. Si esta idea queda como saldo, habremos logrado el objetivo:

Escenarios son posibles situaciones futuras

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[1] La familia nuclear, en el decir de Alvin Tofler en su libro: La tercera ola

[2] Probablemente este era el error de mi dibujo.

[3] Homeostasis: En biología conjunto de fenómenos de autorregulación, que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo.

También: Autorregulación de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores.

[4] Definición de caos del diccionario de la RAE: Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista.

[5] Teoría del caos es la denominación popular de la rama de la matemática, la física y otras ciencias que trata ciertos tipos de sistemas dinámicos muy sensibles a las variaciones en las condiciones iniciales. Pequeñas variaciones en dichas condiciones iniciales, pueden implicar grandes diferencias en el comportamiento futuro; complicando la predicción a largo plazo. Esto sucede aunque estos sistemas son deterministas, es decir; su comportamiento está completamente determinado por sus condiciones iniciales.

¿Qué son los Escenarios? (en Planificación Estratégica)

Habiendo desarrollado la idea de Planificación Estratégica como esa planeación flexible de largo plazo, considerando el entorno, podemos elaborar las siguientes afirmaciones e interrogaciones:
• Para hacer Planificación Estratégica es necesario visitar el futuro.
• Pero como el futuro no ha sucedido aún ¿Cómo puedo visitar lo que aun no existe?
• Sin embargo si planificaré a 5, 10, 15 o más años, necesito saber cual será la configuración del entorno para entonces. De lo contrario ¿Cómo seleccionaré las acciones a realizar?
• Tenemos una necesidad de conocimiento por un lado y una imposibilidad de satisfacción de esa necesidad por otro.
• ¿Debemos resignarnos a no satisfacer la necesidad?
• ¿O es necesario apelar a la creatividad para resolver la cuestión?

De la misma forma que hizo el hombre para volar aún que no había nacido para volar.
De la misma forma que hizo el hombre para desplazarse a mayor velocidad que la de su propio desplazamiento.
De la misma forma que hizo el hombre para viajar fuera de su planeta
De la misma forma  que hizo el hombre para lograr poner en contacto instantáneamente a las personas, sin importar la distancia que existiese entre ellas.
De la misma forma que hizo el hombre para desplazarse sobre la superficie del agua, y debajo de ella.

Cada una de estas hazañas humanas fueron alcanzadas mediante la Imaginación. Lo que hizo el hombre para realizar semejantes proezas tecnológicas (y tantas otras) fue imaginar que lo podía hacer. Imaginó que podía volar, navegar, sumergirse, comunicarse más allá de la fuerza de su grito. Y porque lo imaginó, porque creyó que era posible, lo logró.
Ahora debo ser muy cuidadoso para no tergiversar la idea de escenarios. Porque dan ganas de decir que si el hombre imagina que puede conocer el futuro, lo logrará. Y esto, en el estado actual del conocimiento, sería un gran error.

¿Nos resignamos entonces, a no satisfacer la necesidad enunciada? Nada de resignación.

Primero conviene que nos preguntemos si podemos determinar exactamente ¿cual es nuestra necesidad? ¿Es conocer el futuro? o ¿Es poder saber a priori como lo enfrentaremos cuando él llegue?

El hombre necesitaba imitar a los pájaros para moverse en el aire o necesitaba volar simplemente? ¿Necesitaba el hombre  imitar al viento o a las gacelas o su necesidad consistía en desplazarse mas rápido y con menor esfuerzo propio que el que le permitía su capacidad física?

Si no se hubiesen planteado adecuadamente estas preguntas no hubiésemos volado, ni navegado ni trasmitido a través del éter ni existiría el motor de combustión interna (y tampoco los conflictos del petróleo, claro).

Por ello la pregunta de rigor es: ¿Necesitamos conocer hoy la configuración del futuro? Y la respuesta que me parece que es: Salvo que sea muy ansioso no necesito eso. Lo que requiero es que cuando ese futuro llegue yo esté adecuadamente preparado para poder enfrentarlo. Porque en realidad lo que debiera interesarme es mi supervivencia, como persona o como organización. Es para eso que deseo estudiar el futuro. Y me remito al ejemplo que dimos en el anterior artículo de este blog referido a lo sucedido cuando llego tarde al aeropuerto y pierdo mi vuelo frente a la posibilidad cierta que tenía de evitar tal suceso desagradable.

Para poder contestar la pregunta desarrollada ahora, diremos que necesito crear, inventar, desarrollar una herramienta que me permita responder. La “Prospectiva” nos ayuda a encontrar esta metodología. ¿Qué nos enseña la prospectiva? A comenzar esta acción de estudio del futuro, respondiéndonos dos preguntas básicas:


Pregunta Nº 1: ¿Por qué no?
¿Por qué no puedo volar? ¿Por qué no puedo navegar? ¿Por qué no puedo correr a 150 Km/h? La limitación no existe en la naturaleza. Solo existe en mi mente.

Al responder esta pregunta puedo decir: No puedo volar porque soy más pesado que el aire, es decir que la tierra me atrae con una fuerza hacia su centro (mi peso). Entonces solo necesito anular esa fuerza. O sea que no es necesario que estudie el vuelo de los pájaros para volar, sino que debo concentrarme en cómo hacer para inventar una fuerza igual y de sentido contrario a mi peso y así poder volar. Y de esta forms surgirá la idea de la fuerza de sustentación aerodinámica y con eso aprenderé a volar. Veamos ahora la segunda pregunta:

Pregunta Nº 2: ¿Qué pasaría si…?

Si me digo:¿Qué pasaría si arrojo un trozo de acero al agua?
Se hundiría y…
¿Qué pasaría si lo apoyásemos sobre un trozo de madera?
Si el trozo de madera es suficientemente grande puedo hacer flotar el trozo de acero.
¿Qué pasaría si retiro la madera?
Se volvería a hundir.
Y ¿por qué?
Porque retiramos la plancha que flota y sostenía al acero y ahora el peso del trozo de acero lo hace hundir
¿Y por qué flota esa madera ¿Es que no tiene peso?
Si, pero el agua lo contrarresta
¿Y por qué el peso de la madera puede contrarrestarse y el del acero no?
Tal vez porque el agua proporciona una sustentación menor al peso del acero, o que esa sustentación es mejor para los materiales de baja densidad como la madera.
¿Y que pasaría si aumento la densidad del acero?
Tal vez logre la sustentación necesaria.
¿Qué pasaría si al trozo de acero lo hago hueco?
Como el volumen es el mismo, pero el peso menor porque lo he ahuecado, es menor la densidad.
¿Entonces si hago navíos de acero pero con grandes compartimentos de aire, puedo hacer navegar al acero?
Y puedes construir barcos que naveguen sin necesidad que sean de madera.

Obviamente la reflexión anterior solo intenta producir una sensibilización respecto de los conceptos que intentamos establecer. La metodología es más complicada, rica y expansiva. Pero hemos pensado como propone la Prospectiva.

 continuar con la presente conceptualización respondiendo a la pregunta “¿Qué no son los escenarios?”
1. No son Proyecciones, predicciones o preferencias (en Planificación por Escenarios no se extrapola el pasado)
2. No están relacionados con las actividades de los planes. (no son las formas de llegar a la meta sino las configuraciones del entorno cuando lleguemos a la meta, al futuro)

¿Y qué otra cosa son?

1.-Desafíos supuestos (imaginamos una configuración del futuro muy desafiante, que nos obligue a estar muy preparados)
2. Desarrollo de estrategias y pruebas (el qué haremos frente a cada situación que en el futuro pueda suceder y como validamos la bondad de cada estrategia seleccionada para cada caso)
3. Manejarse con preguntas y no respuestas (las proyecciones son respuestas y por ello no deben usarse).
4. Considerar que la configuración de un escenario es el conocimiento de todas las variables (cualitativas y cuantitativas) que influyen sobre nuestros objetivos. Variables cualitativas existen, siendo aquellas que no podemos cuantificar. Por ejemplo, el clima puede ser un factor que influya en el desarrollo de nuestro plan, pero no podemos determinarlo con un parámetro, un número. No conocemos una variable cuanttitativa que represente el clima, pero debemos considerar escenarios con diferentes climas.

Es decir que la idea de planificar el futuro consiste no en adivinarlo, sino en imaginar configuraciones posibles de ese futuro, a las que llamaremos escenarios. Y deberemos desarrollar un plan estratégico para cada escenario imaginado, de manera tal que cuando llegue el momento y aparezca alguna de las opciones diseñadas o imaginadas, tengamos un plan elaborado para esa contingencia.

Este planteo no solo me permite estar en la mejor condición posible cuando acontezcan las situaciones sino que permite preguntarme ¿Cómo desearía que fuese esa configuración del futuro y qué puedo hacer ahora para que suceda lo deseado.

A esto se le suele llamar ·Intervención Estratégica" y cuando me pregunto ¿que puedo hacer? En realidad estoy diciendo la configuración del futuro que deseo, o sea ¿Cuál es el escenario que me agradaría?

La Intervención Estratégica es entonces actuar en el presente para crear mas posibilidades de tener un mejor futuro

Resumiendo un escenario es una configuración del entorno que puede suceder, que es factible. No digo: probable, solo digo: factible; esto es que pueda suceder y no que probablemente suceda. En lo posible no conviene asignar probabilidad a cada escenario pues será muy difícil no asignar recursos al plan a desarrollar en el caso que se de la configuración de ese escenario. Y la idea no es adivinar, sino hacer hoy lo necesario para que suceda lo que me agradaría y estar preparado por si sucede algo que puede dificultar mi continuidad de no estarlo.

En la gestión de las PyMEs hay una gran tendencia en gestionarlas bajo el lema: “como vaya viniendo vamos viendo”. Y con este artículo pretendemos mostrar que ya no puede dejarse en manos de la casualidad la supervivencia de la organización. Es necesario que cada Gerente se entrene en estas técnicas, aunque la organización sea una pequeña empresa.

Por ejemplo ¿Sirve el uso de simuladores para la Planificación por escenarios? Pues claro que si, la simulación es un arma poderosísima, ya que una vez que he construido el modelo computacional puedo plantear 10.000 o más escenarios.

Ahora, considerando que la configuración de cada futuro va cambiando cuando se torna en presente, es necesario hacer planes flexibles, esto es que se pueda mudar de un plan a otro sin que sea necesario realizar importantes inversiones o realizar grandes gastos, caso contrario la metodología carece de utilidad. Esto es: Podemos realizar la Planificación Estratégica a muy largo plazo mediante la creación de escenarios y diversos planes para cada uno de ellos en tanto y en cuanto los  mismos sean de alta flexibilidad para mudar de uno a otro con facilidad al cambiar el escenario futuro.

Ideas principales de Planificación Estratégica para Planificar por Escenarios

 Para hablar de "Planificación Estratégica mediante Escenarios", necesitamos tener una misma percepción del concepto de Planeación Estratégica. Si bien esto no es el motivo del presente documento, tomaré las ideas centrales que publiqué en otro documento, para expresar los pensamientos básicos que considero apropiados para hablar de Planificación Estratégica. No descalifico otros. Pero necesito presentar los siguientes, porque lo que viene después respecto de los escenarios, es coherente solo con esta visión de la Planificación Estratégica.

Hoy en todas las empresas que pretenden ser competitivas se realiza Planificación Estratégica. Para que un plan pueda decirse que es estratégico debería cumplir (al menos) las siguientes características:

1. Sus objetivos deben ser estratégicos, esto es: enunciados en el marco de una realidadcompleja (no difícil, sino compleja, o sea una realidad que queda determinada por muchas variables, lo que le confiere la calidad de compleja), y si los objetivos son tales, no pueden alcanzarse en periodos cortos sino que el plan debe ser a mediano o largo plazo, para poder tener efecto en una realidad compleja. A tales objetivos les llamamos objetivos estratégicos.
2. Por otro lado, la elaboración del plan debe considerar totalmente la influencia del entorno. Este entorno hoy es tremendamente dinámico, es decir que cambia con una alta velocidad. Su configuración cambia varias veces dentro del plazo que nos hemos asignado para cumplir con nuestros objetivos estratégicos. Cualquier acción que diseñemos para alcanzar los objetivos se verá afectada por la modificación del entorno que es externa a nosotros. No tenemos decisión sobre esa modificación y por lo tanto es incierta para quienes planificamos. Por ello rescatamos que la planificación estratégica consiste en el diseño: “...de acciones para lograr la adaptación al medio...”, esto es: todas las acciones deben contemplar el entorno como variable permanente, y la capacidad del plan de acoplarse al mismo adecuadamente en todo momento, por lo que no puede ser un plan rígido. Además muchas veces, las variables que lo gobiernan, modifican sus valores a una velocidad que no puede ser percibido por los actores. A tal situación le solemos llamar “caos” lo que no significa: desorden sino que el orden, es decir las relacionas entre la variables del sistema, no pueden ser conocidas por nosotros.
3. El plan realizado debe ser flexible. La estrategia tiene una lógica contradictoria, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las organizaciones. Y que sean unas u otras depende del entorno. Por eso para hacer cualquier programa y desarrollar cualquier plan es estrictamente indispensable diseñar una, o más, estrategias y que ellas sean flexibles, es decir, que rengan la capacidad de modificarse rápidamente, con una baja inversión, cuando se producen las diferentes configuraciones del entorno. Parece ser entonces que necesitamos marcar una idea más en la conceptualización de estrategia, que corresponde al concepto de flexibilidad: Toda estrategia necesita ser flexible para poder acomodar sus acciones, o plan de acción (diseñado a fin de alcanzar los objetivos), al entorno variable, al que debe acoplarse, y a las acciones o reacciones de la competencia en el proceso de conflicto en el que actúan las organizaciones, variabilidad que se produce por la turbulencia de los acontecimientos actuales, y por ello los futuros no pueden ser prospectados sino solamente conjeturados¹
4. Pero los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los campos de los negocios, la política y el deporte, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno”. Y aquí aparece la idea de competencia (combate en términos de la estrategia militar). Se compite para superar al adversario.

En resumen deberíamos concluir que: los elementos que componen la estrategia:

• Objetivos estratégicos. (enunciados en una realidad compleja)
• Entorno. (capacidad para acoplarse al mismo)
• Flexibilidad. (para modificarse con escasa inversión)
• Incertidumbre del futuro (conjetura).
• Mediano y largo plazo (horizonte).
• Competencia (formato del conflicto).

Repito: todo esto significa que hay una tremenda incertidumbre en el futuro, por eso no puedo , sino solo conjeturarlo. En este mundo actual turbulento e incierto, conocer el futuro parece ser cada vez más necesario, ya que aquello que ayer nos sirvió y guió, quizás ahora sea justamente lo que no debemos hacer. Pero ¿cómo hacer para conocerlo?

Resulta que el futuro puede proponerse, suponerse, modelarse si se prefiere, como el resultado de la interacción de tendencias actuales, eventos pasados, presentes y futuros (decisiones ya tomadas y que deberían suceder, como sería el cobro de un cheque posdatado) y propósitos de los actores. Las tendencias son procesos que vienen ocurriendo y que poseen cierta evolución probable, aunque sin certeza de ocurrencia. (Sabemos que si soltamos un cuerpo material en el aire, ha de caer. Tal es la tendencia, que en este caso tiene su expresión física en la llamada ley de gravitación universal o más comúnmente: ley de gravedad). Pero ¿estamos totalmente seguros que caerá? Siempre ha sucedido así y de ello proviene nuestra aparente certeza, pero la próxima vez podría no suceder.²

¿Acaso no era una tendencia el aumento de la tasa de crecimiento de la población mundial? Sucedieron aquéllas explosiones demográficas que la extrapolación del pasado nos indicaban que iba a suceder? No ¿La generación X creció a la tasa de los baby boom? No.

Por otro lado, los eventos son cosas que suceden (sucesos), pero cuando los evocamos con anterioridad a la ocurrencia, es decir que un evento es una eventualidad, un hecho imprevisto o, que puede acaecer, o sea que son inciertos y, en consecuencia no controlables totalmente; tal vez podamos prever su ocurrencia, pero no totalmente. Las acciones preventivas en medicina, por ejemplo, tratan de controlar la aparición de eventos de pérdida de salud, y logran muchísimo; pero ¿todo las situaciones de enfermedad son erradicadas?

Y, finalmente, los propósitos de los actores son objetivos dentro de un proceso, pero que los generan los actores que son parte de ese proceso, están involucrados y, aunque las características del proceso sean las mismas, cualesquiera que sea el actor, el resultado no será el mismo, pues los actores proceden de forma subjetiva; frente a un peligro algunos huyen, otros enfrentan, otros se inmovilizan y, por ello el resultado del proceso de amenaza será diferente según el actor.

Frente a tanta provisionalidad (qué se hace, se halla o se tiene temporalmente) e incertidumbre, podríamos expresar que los escenarios constituyen descripciones provisionales y de exploración de futuros posibles.

En los últimos treinta y cinco años se ha utilizado para la Planificación Estratégica, la técnica de los escenarios. A fines de los años sesenta, el grupo de planificación por escenarios de Shell, predijo que no serían válidas las premisas con que, entonces se manejaba la industria petrolera. O sea, algunos años antes que apareciera la imprevista “crisis del petróleo”. Shell fue alertada a tiempo, por este grupo, del conmocionante impacto del alza de los precios de 1979; de la caída de la Unión Soviética; del surgimiento del radicalismo musulmán; de la presión social sobre las empresas para que se ocuparan de los temas sociales y ambientales.

 obstante cuando estudiamos estas nociones de prospectiva, nuestro intelecto no deja de preguntarse: ¿Pero se puede, entonces, predecir el futuro, con esta metodología? ¿Podemos eliminar la incertidumbre que la dinámica de los tiempos nos lanza actualmente?

Y expreso, desde mi punto de vista, que la pregunta es demasiado absoluta para una respuesta que solo puede ser relativa. Puesto que la Planificación Estratégica por escenarios, nos permitirá mejorar sensiblemente nuestra posición para actuar cuando sucedan hechos no considerados. Finalmente los Gerentes no buscan la adivinación. No necesitan saber qué ocurrirá. Lo que sí necesitan es encontrase en condiciones de salir a flote, ocurra lo que ocurra y la técnica de planificación por escenarios nos permite, relativamente encontrarnos en las mejores condiciones cuando el futuro sea presente.

A riesgo de tergiversar voy a tomar un ejemplo muy doméstico. Supongamos que debo tomar un avión que sale a las 10:00 a.m. y debo presentarme en el aeropuerto a más tardar a las 9:30; hay media hora de trayecto entre mi hogar y el aeropuerto. Mi esposa se ha comprometido a trasladarme, por lo que hemos acordado que saldremos a las 8:55 a.m. A tal hora estamos listos para partir. Sin embargo al querer hacer arrancar el automóvil, por alguna razón insospechada, el mismo no lo hace; con los nervios de punta decido buscar un coche de alquiler, pero la calle donde vivo es muy veloz y los que pasan lo hacen ocupados o con destinos determinados; ninguno acude a mi señal. Corro al interior de mi casa para telefonear y solicitar alguno, pero no tengo a mano el número telefónico de ninguna empresa; inmediatamente decido consultar el directorio (guía de teléfonos), pero mis hijos adolescentes lo han retirado del lugar donde siempre está y no lo encuentro; corro a la casa de mi vecino y a él le pido el directorio, quien después de varios minutos me lo facilita; encuentro una empresa, llamo y me contesta que en treinta minutos tendré un automóvil en la puerta de mi casa; bramo furioso porque en treinta minutos será demasiado tarde; me explican que debido a la hora hay un pico de tráfico de automóviles que ingresan a la ciudad. Busco otra empresa, llamo y obtengo el mismo resultado. Finalmente opto por pedir el automóvil de alquiler. El coche llega a las 9:20 a mi casa; lo abordo y le solicito ir al aeropuerto rápidamente. Pero es cierto: el tráfico está “pesado”. Finalmente llego a la oficina de embarque a las 9:50, jadeante, pero satisfechode llegar a tiempo. Pero la empleada me informa que mi lugar ya fue entregado a otro pasajero de la lista de espera, pues como yo debo saber, la hora 9:40 es la hora tope para presentar el pasaje, ya que a esa hora se invita a los pasajeros de la lista de espera a embarcar. Desde la plataforma veo decolar “mi” avión mientras telefoneo a mi cliente en destino para expresarle que lamentaré no poder concurrir a la junta por haber tenido un contratiempo insuperable.

Insuperable? El evento que no arrancase mi coche, que no tuviese disponible algunos números de coches de alquiler, que no estuviese el Directorio en su lugar, que hubiese un pico de tráfico, eran todos “imaginables”. Yo no tenía forma de adivinar que mi automóvil no arrancaría. No podía saber el futuro. Pero podía imaginar esas situaciones, lo que me hubiese hecho programar la hora de salida con mayor anticipación, colocar los teléfonos de coches de alquiler junto a mi teléfono; además podría haber imaginado la rotura de un neumático, lo que demandaría que previamente verificase que el neumático auxiliar está en condiciones y pedir que me lleve mi hijo varón para una eventual ayuda, etc., etc. Es decir: Mi plan de embarque habría sido diseñado como expresé al comienzo de este ejemplo, pero en la elaboración del plan debí imaginar diferentes escenarios con contingencias, en general imprevistas, que me permitiesen pasar de un plan a otro sin dificultad. Para ello es útil la Planificación Estratégica por Escenarios: No para adivinar sino para:

- Desarrollar estrategias alternativas y proyecciones de largo plazo.- Identificar contingencias potenciales que pueden servir para poner sobre aviso a una organización, región o país, y así permitir preparar planes contingentes.

- Servir como marco de planificación de una organización, región o país, y enlazar los posibles cambios que pueden ocurrir, con los cambios en el entorno.

- Proveer los elementos de juicio para el análisis de los riesgos de posibles resultados que se obtengan de la interacción de ámbitos alternativos; y

- Comprobar los resultados de varias estrategias en diferentes circunstancias.

Obsérvese que no es necesario asignar probabilidades de ocurrencia a los escenarios. Casi diría que es mejor no hacerlo, puesto que si se las asigno, es previsible que realice mis mayores esfuerzos y asigne la mayor cantidad de recursos para el plan de máxima probabilidad. Por eso deberíamos decir: Los escenarios deben ser posibles sin preocuparnos de cuán probables sean.

Recojo de: Juan Medina Vásquez esta definición de escenario: Un escenario puede definirse como un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. En teoría los escenarios son una síntesis de diferentes caminos hipotéticos (eventos, actores y estrategias) que llevan a diversos futuros posibles. En la práctica los escenarios a menudo meramente describen particulares conjuntos de eventos y variables, construidos con el objeto de centrar la atención sobre procesos causales, rupturas factibles y sus momentos de decisión. Según H. Kahn los escenarios responden a dos preguntas fundamentales:

1) ¿Cómo ocurre, paso a paso, la situación hipotética en el futuro?, y

2) ¿Cuáles alternativas existen para los diferentes actores en cualquier momento de decisión para prevenir, desviar o facilitar un proceso?

1 Conjetura: Juicio que se forma de las cosas o acaecimientos por indicios y observaciones.

2 Resulta útil considerar las definiciones de la palabra tendencia que da el Diccionario de la Real Academia Española:

tendencia.(De tender, propender).1. f. Propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines.2. f. Fuerza por la cual un cuerpo se inclina hacia otro o hacia alguna cosa.3. f. Idea religiosa, económica, política, artística, etc., que se orienta en determinada dirección.¿Advertimos aquí alguna expresión de total certeza?