¿Qué son los Escenarios? (en Planificación Estratégica)

Habiendo desarrollado la idea de Planificación Estratégica como esa planeación flexible de largo plazo, considerando el entorno, podemos elaborar las siguientes afirmaciones e interrogaciones:
• Para hacer Planificación Estratégica es necesario visitar el futuro.
• Pero como el futuro no ha sucedido aún ¿Cómo puedo visitar lo que aun no existe?
• Sin embargo si planificaré a 5, 10, 15 o más años, necesito saber cual será la configuración del entorno para entonces. De lo contrario ¿Cómo seleccionaré las acciones a realizar?
• Tenemos una necesidad de conocimiento por un lado y una imposibilidad de satisfacción de esa necesidad por otro.
• ¿Debemos resignarnos a no satisfacer la necesidad?
• ¿O es necesario apelar a la creatividad para resolver la cuestión?

De la misma forma que hizo el hombre para volar aún que no había nacido para volar.
De la misma forma que hizo el hombre para desplazarse a mayor velocidad que la de su propio desplazamiento.
De la misma forma que hizo el hombre para viajar fuera de su planeta
De la misma forma  que hizo el hombre para lograr poner en contacto instantáneamente a las personas, sin importar la distancia que existiese entre ellas.
De la misma forma que hizo el hombre para desplazarse sobre la superficie del agua, y debajo de ella.

Cada una de estas hazañas humanas fueron alcanzadas mediante la Imaginación. Lo que hizo el hombre para realizar semejantes proezas tecnológicas (y tantas otras) fue imaginar que lo podía hacer. Imaginó que podía volar, navegar, sumergirse, comunicarse más allá de la fuerza de su grito. Y porque lo imaginó, porque creyó que era posible, lo logró.
Ahora debo ser muy cuidadoso para no tergiversar la idea de escenarios. Porque dan ganas de decir que si el hombre imagina que puede conocer el futuro, lo logrará. Y esto, en el estado actual del conocimiento, sería un gran error.

¿Nos resignamos entonces, a no satisfacer la necesidad enunciada? Nada de resignación.

Primero conviene que nos preguntemos si podemos determinar exactamente ¿cual es nuestra necesidad? ¿Es conocer el futuro? o ¿Es poder saber a priori como lo enfrentaremos cuando él llegue?

El hombre necesitaba imitar a los pájaros para moverse en el aire o necesitaba volar simplemente? ¿Necesitaba el hombre  imitar al viento o a las gacelas o su necesidad consistía en desplazarse mas rápido y con menor esfuerzo propio que el que le permitía su capacidad física?

Si no se hubiesen planteado adecuadamente estas preguntas no hubiésemos volado, ni navegado ni trasmitido a través del éter ni existiría el motor de combustión interna (y tampoco los conflictos del petróleo, claro).

Por ello la pregunta de rigor es: ¿Necesitamos conocer hoy la configuración del futuro? Y la respuesta que me parece que es: Salvo que sea muy ansioso no necesito eso. Lo que requiero es que cuando ese futuro llegue yo esté adecuadamente preparado para poder enfrentarlo. Porque en realidad lo que debiera interesarme es mi supervivencia, como persona o como organización. Es para eso que deseo estudiar el futuro. Y me remito al ejemplo que dimos en el anterior artículo de este blog referido a lo sucedido cuando llego tarde al aeropuerto y pierdo mi vuelo frente a la posibilidad cierta que tenía de evitar tal suceso desagradable.

Para poder contestar la pregunta desarrollada ahora, diremos que necesito crear, inventar, desarrollar una herramienta que me permita responder. La “Prospectiva” nos ayuda a encontrar esta metodología. ¿Qué nos enseña la prospectiva? A comenzar esta acción de estudio del futuro, respondiéndonos dos preguntas básicas:


Pregunta Nº 1: ¿Por qué no?
¿Por qué no puedo volar? ¿Por qué no puedo navegar? ¿Por qué no puedo correr a 150 Km/h? La limitación no existe en la naturaleza. Solo existe en mi mente.

Al responder esta pregunta puedo decir: No puedo volar porque soy más pesado que el aire, es decir que la tierra me atrae con una fuerza hacia su centro (mi peso). Entonces solo necesito anular esa fuerza. O sea que no es necesario que estudie el vuelo de los pájaros para volar, sino que debo concentrarme en cómo hacer para inventar una fuerza igual y de sentido contrario a mi peso y así poder volar. Y de esta forms surgirá la idea de la fuerza de sustentación aerodinámica y con eso aprenderé a volar. Veamos ahora la segunda pregunta:

Pregunta Nº 2: ¿Qué pasaría si…?

Si me digo:¿Qué pasaría si arrojo un trozo de acero al agua?
Se hundiría y…
¿Qué pasaría si lo apoyásemos sobre un trozo de madera?
Si el trozo de madera es suficientemente grande puedo hacer flotar el trozo de acero.
¿Qué pasaría si retiro la madera?
Se volvería a hundir.
Y ¿por qué?
Porque retiramos la plancha que flota y sostenía al acero y ahora el peso del trozo de acero lo hace hundir
¿Y por qué flota esa madera ¿Es que no tiene peso?
Si, pero el agua lo contrarresta
¿Y por qué el peso de la madera puede contrarrestarse y el del acero no?
Tal vez porque el agua proporciona una sustentación menor al peso del acero, o que esa sustentación es mejor para los materiales de baja densidad como la madera.
¿Y que pasaría si aumento la densidad del acero?
Tal vez logre la sustentación necesaria.
¿Qué pasaría si al trozo de acero lo hago hueco?
Como el volumen es el mismo, pero el peso menor porque lo he ahuecado, es menor la densidad.
¿Entonces si hago navíos de acero pero con grandes compartimentos de aire, puedo hacer navegar al acero?
Y puedes construir barcos que naveguen sin necesidad que sean de madera.

Obviamente la reflexión anterior solo intenta producir una sensibilización respecto de los conceptos que intentamos establecer. La metodología es más complicada, rica y expansiva. Pero hemos pensado como propone la Prospectiva.

 continuar con la presente conceptualización respondiendo a la pregunta “¿Qué no son los escenarios?”
1. No son Proyecciones, predicciones o preferencias (en Planificación por Escenarios no se extrapola el pasado)
2. No están relacionados con las actividades de los planes. (no son las formas de llegar a la meta sino las configuraciones del entorno cuando lleguemos a la meta, al futuro)

¿Y qué otra cosa son?

1.-Desafíos supuestos (imaginamos una configuración del futuro muy desafiante, que nos obligue a estar muy preparados)
2. Desarrollo de estrategias y pruebas (el qué haremos frente a cada situación que en el futuro pueda suceder y como validamos la bondad de cada estrategia seleccionada para cada caso)
3. Manejarse con preguntas y no respuestas (las proyecciones son respuestas y por ello no deben usarse).
4. Considerar que la configuración de un escenario es el conocimiento de todas las variables (cualitativas y cuantitativas) que influyen sobre nuestros objetivos. Variables cualitativas existen, siendo aquellas que no podemos cuantificar. Por ejemplo, el clima puede ser un factor que influya en el desarrollo de nuestro plan, pero no podemos determinarlo con un parámetro, un número. No conocemos una variable cuanttitativa que represente el clima, pero debemos considerar escenarios con diferentes climas.

Es decir que la idea de planificar el futuro consiste no en adivinarlo, sino en imaginar configuraciones posibles de ese futuro, a las que llamaremos escenarios. Y deberemos desarrollar un plan estratégico para cada escenario imaginado, de manera tal que cuando llegue el momento y aparezca alguna de las opciones diseñadas o imaginadas, tengamos un plan elaborado para esa contingencia.

Este planteo no solo me permite estar en la mejor condición posible cuando acontezcan las situaciones sino que permite preguntarme ¿Cómo desearía que fuese esa configuración del futuro y qué puedo hacer ahora para que suceda lo deseado.

A esto se le suele llamar ·Intervención Estratégica" y cuando me pregunto ¿que puedo hacer? En realidad estoy diciendo la configuración del futuro que deseo, o sea ¿Cuál es el escenario que me agradaría?

La Intervención Estratégica es entonces actuar en el presente para crear mas posibilidades de tener un mejor futuro

Resumiendo un escenario es una configuración del entorno que puede suceder, que es factible. No digo: probable, solo digo: factible; esto es que pueda suceder y no que probablemente suceda. En lo posible no conviene asignar probabilidad a cada escenario pues será muy difícil no asignar recursos al plan a desarrollar en el caso que se de la configuración de ese escenario. Y la idea no es adivinar, sino hacer hoy lo necesario para que suceda lo que me agradaría y estar preparado por si sucede algo que puede dificultar mi continuidad de no estarlo.

En la gestión de las PyMEs hay una gran tendencia en gestionarlas bajo el lema: “como vaya viniendo vamos viendo”. Y con este artículo pretendemos mostrar que ya no puede dejarse en manos de la casualidad la supervivencia de la organización. Es necesario que cada Gerente se entrene en estas técnicas, aunque la organización sea una pequeña empresa.

Por ejemplo ¿Sirve el uso de simuladores para la Planificación por escenarios? Pues claro que si, la simulación es un arma poderosísima, ya que una vez que he construido el modelo computacional puedo plantear 10.000 o más escenarios.

Ahora, considerando que la configuración de cada futuro va cambiando cuando se torna en presente, es necesario hacer planes flexibles, esto es que se pueda mudar de un plan a otro sin que sea necesario realizar importantes inversiones o realizar grandes gastos, caso contrario la metodología carece de utilidad. Esto es: Podemos realizar la Planificación Estratégica a muy largo plazo mediante la creación de escenarios y diversos planes para cada uno de ellos en tanto y en cuanto los  mismos sean de alta flexibilidad para mudar de uno a otro con facilidad al cambiar el escenario futuro.

Ideas principales de Planificación Estratégica para Planificar por Escenarios

 Para hablar de "Planificación Estratégica mediante Escenarios", necesitamos tener una misma percepción del concepto de Planeación Estratégica. Si bien esto no es el motivo del presente documento, tomaré las ideas centrales que publiqué en otro documento, para expresar los pensamientos básicos que considero apropiados para hablar de Planificación Estratégica. No descalifico otros. Pero necesito presentar los siguientes, porque lo que viene después respecto de los escenarios, es coherente solo con esta visión de la Planificación Estratégica.

Hoy en todas las empresas que pretenden ser competitivas se realiza Planificación Estratégica. Para que un plan pueda decirse que es estratégico debería cumplir (al menos) las siguientes características:

1. Sus objetivos deben ser estratégicos, esto es: enunciados en el marco de una realidadcompleja (no difícil, sino compleja, o sea una realidad que queda determinada por muchas variables, lo que le confiere la calidad de compleja), y si los objetivos son tales, no pueden alcanzarse en periodos cortos sino que el plan debe ser a mediano o largo plazo, para poder tener efecto en una realidad compleja. A tales objetivos les llamamos objetivos estratégicos.
2. Por otro lado, la elaboración del plan debe considerar totalmente la influencia del entorno. Este entorno hoy es tremendamente dinámico, es decir que cambia con una alta velocidad. Su configuración cambia varias veces dentro del plazo que nos hemos asignado para cumplir con nuestros objetivos estratégicos. Cualquier acción que diseñemos para alcanzar los objetivos se verá afectada por la modificación del entorno que es externa a nosotros. No tenemos decisión sobre esa modificación y por lo tanto es incierta para quienes planificamos. Por ello rescatamos que la planificación estratégica consiste en el diseño: “...de acciones para lograr la adaptación al medio...”, esto es: todas las acciones deben contemplar el entorno como variable permanente, y la capacidad del plan de acoplarse al mismo adecuadamente en todo momento, por lo que no puede ser un plan rígido. Además muchas veces, las variables que lo gobiernan, modifican sus valores a una velocidad que no puede ser percibido por los actores. A tal situación le solemos llamar “caos” lo que no significa: desorden sino que el orden, es decir las relacionas entre la variables del sistema, no pueden ser conocidas por nosotros.
3. El plan realizado debe ser flexible. La estrategia tiene una lógica contradictoria, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las organizaciones. Y que sean unas u otras depende del entorno. Por eso para hacer cualquier programa y desarrollar cualquier plan es estrictamente indispensable diseñar una, o más, estrategias y que ellas sean flexibles, es decir, que rengan la capacidad de modificarse rápidamente, con una baja inversión, cuando se producen las diferentes configuraciones del entorno. Parece ser entonces que necesitamos marcar una idea más en la conceptualización de estrategia, que corresponde al concepto de flexibilidad: Toda estrategia necesita ser flexible para poder acomodar sus acciones, o plan de acción (diseñado a fin de alcanzar los objetivos), al entorno variable, al que debe acoplarse, y a las acciones o reacciones de la competencia en el proceso de conflicto en el que actúan las organizaciones, variabilidad que se produce por la turbulencia de los acontecimientos actuales, y por ello los futuros no pueden ser prospectados sino solamente conjeturados¹
4. Pero los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los campos de los negocios, la política y el deporte, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno”. Y aquí aparece la idea de competencia (combate en términos de la estrategia militar). Se compite para superar al adversario.

En resumen deberíamos concluir que: los elementos que componen la estrategia:

• Objetivos estratégicos. (enunciados en una realidad compleja)
• Entorno. (capacidad para acoplarse al mismo)
• Flexibilidad. (para modificarse con escasa inversión)
• Incertidumbre del futuro (conjetura).
• Mediano y largo plazo (horizonte).
• Competencia (formato del conflicto).

Repito: todo esto significa que hay una tremenda incertidumbre en el futuro, por eso no puedo , sino solo conjeturarlo. En este mundo actual turbulento e incierto, conocer el futuro parece ser cada vez más necesario, ya que aquello que ayer nos sirvió y guió, quizás ahora sea justamente lo que no debemos hacer. Pero ¿cómo hacer para conocerlo?

Resulta que el futuro puede proponerse, suponerse, modelarse si se prefiere, como el resultado de la interacción de tendencias actuales, eventos pasados, presentes y futuros (decisiones ya tomadas y que deberían suceder, como sería el cobro de un cheque posdatado) y propósitos de los actores. Las tendencias son procesos que vienen ocurriendo y que poseen cierta evolución probable, aunque sin certeza de ocurrencia. (Sabemos que si soltamos un cuerpo material en el aire, ha de caer. Tal es la tendencia, que en este caso tiene su expresión física en la llamada ley de gravitación universal o más comúnmente: ley de gravedad). Pero ¿estamos totalmente seguros que caerá? Siempre ha sucedido así y de ello proviene nuestra aparente certeza, pero la próxima vez podría no suceder.²

¿Acaso no era una tendencia el aumento de la tasa de crecimiento de la población mundial? Sucedieron aquéllas explosiones demográficas que la extrapolación del pasado nos indicaban que iba a suceder? No ¿La generación X creció a la tasa de los baby boom? No.

Por otro lado, los eventos son cosas que suceden (sucesos), pero cuando los evocamos con anterioridad a la ocurrencia, es decir que un evento es una eventualidad, un hecho imprevisto o, que puede acaecer, o sea que son inciertos y, en consecuencia no controlables totalmente; tal vez podamos prever su ocurrencia, pero no totalmente. Las acciones preventivas en medicina, por ejemplo, tratan de controlar la aparición de eventos de pérdida de salud, y logran muchísimo; pero ¿todo las situaciones de enfermedad son erradicadas?

Y, finalmente, los propósitos de los actores son objetivos dentro de un proceso, pero que los generan los actores que son parte de ese proceso, están involucrados y, aunque las características del proceso sean las mismas, cualesquiera que sea el actor, el resultado no será el mismo, pues los actores proceden de forma subjetiva; frente a un peligro algunos huyen, otros enfrentan, otros se inmovilizan y, por ello el resultado del proceso de amenaza será diferente según el actor.

Frente a tanta provisionalidad (qué se hace, se halla o se tiene temporalmente) e incertidumbre, podríamos expresar que los escenarios constituyen descripciones provisionales y de exploración de futuros posibles.

En los últimos treinta y cinco años se ha utilizado para la Planificación Estratégica, la técnica de los escenarios. A fines de los años sesenta, el grupo de planificación por escenarios de Shell, predijo que no serían válidas las premisas con que, entonces se manejaba la industria petrolera. O sea, algunos años antes que apareciera la imprevista “crisis del petróleo”. Shell fue alertada a tiempo, por este grupo, del conmocionante impacto del alza de los precios de 1979; de la caída de la Unión Soviética; del surgimiento del radicalismo musulmán; de la presión social sobre las empresas para que se ocuparan de los temas sociales y ambientales.

 obstante cuando estudiamos estas nociones de prospectiva, nuestro intelecto no deja de preguntarse: ¿Pero se puede, entonces, predecir el futuro, con esta metodología? ¿Podemos eliminar la incertidumbre que la dinámica de los tiempos nos lanza actualmente?

Y expreso, desde mi punto de vista, que la pregunta es demasiado absoluta para una respuesta que solo puede ser relativa. Puesto que la Planificación Estratégica por escenarios, nos permitirá mejorar sensiblemente nuestra posición para actuar cuando sucedan hechos no considerados. Finalmente los Gerentes no buscan la adivinación. No necesitan saber qué ocurrirá. Lo que sí necesitan es encontrase en condiciones de salir a flote, ocurra lo que ocurra y la técnica de planificación por escenarios nos permite, relativamente encontrarnos en las mejores condiciones cuando el futuro sea presente.

A riesgo de tergiversar voy a tomar un ejemplo muy doméstico. Supongamos que debo tomar un avión que sale a las 10:00 a.m. y debo presentarme en el aeropuerto a más tardar a las 9:30; hay media hora de trayecto entre mi hogar y el aeropuerto. Mi esposa se ha comprometido a trasladarme, por lo que hemos acordado que saldremos a las 8:55 a.m. A tal hora estamos listos para partir. Sin embargo al querer hacer arrancar el automóvil, por alguna razón insospechada, el mismo no lo hace; con los nervios de punta decido buscar un coche de alquiler, pero la calle donde vivo es muy veloz y los que pasan lo hacen ocupados o con destinos determinados; ninguno acude a mi señal. Corro al interior de mi casa para telefonear y solicitar alguno, pero no tengo a mano el número telefónico de ninguna empresa; inmediatamente decido consultar el directorio (guía de teléfonos), pero mis hijos adolescentes lo han retirado del lugar donde siempre está y no lo encuentro; corro a la casa de mi vecino y a él le pido el directorio, quien después de varios minutos me lo facilita; encuentro una empresa, llamo y me contesta que en treinta minutos tendré un automóvil en la puerta de mi casa; bramo furioso porque en treinta minutos será demasiado tarde; me explican que debido a la hora hay un pico de tráfico de automóviles que ingresan a la ciudad. Busco otra empresa, llamo y obtengo el mismo resultado. Finalmente opto por pedir el automóvil de alquiler. El coche llega a las 9:20 a mi casa; lo abordo y le solicito ir al aeropuerto rápidamente. Pero es cierto: el tráfico está “pesado”. Finalmente llego a la oficina de embarque a las 9:50, jadeante, pero satisfechode llegar a tiempo. Pero la empleada me informa que mi lugar ya fue entregado a otro pasajero de la lista de espera, pues como yo debo saber, la hora 9:40 es la hora tope para presentar el pasaje, ya que a esa hora se invita a los pasajeros de la lista de espera a embarcar. Desde la plataforma veo decolar “mi” avión mientras telefoneo a mi cliente en destino para expresarle que lamentaré no poder concurrir a la junta por haber tenido un contratiempo insuperable.

Insuperable? El evento que no arrancase mi coche, que no tuviese disponible algunos números de coches de alquiler, que no estuviese el Directorio en su lugar, que hubiese un pico de tráfico, eran todos “imaginables”. Yo no tenía forma de adivinar que mi automóvil no arrancaría. No podía saber el futuro. Pero podía imaginar esas situaciones, lo que me hubiese hecho programar la hora de salida con mayor anticipación, colocar los teléfonos de coches de alquiler junto a mi teléfono; además podría haber imaginado la rotura de un neumático, lo que demandaría que previamente verificase que el neumático auxiliar está en condiciones y pedir que me lleve mi hijo varón para una eventual ayuda, etc., etc. Es decir: Mi plan de embarque habría sido diseñado como expresé al comienzo de este ejemplo, pero en la elaboración del plan debí imaginar diferentes escenarios con contingencias, en general imprevistas, que me permitiesen pasar de un plan a otro sin dificultad. Para ello es útil la Planificación Estratégica por Escenarios: No para adivinar sino para:

- Desarrollar estrategias alternativas y proyecciones de largo plazo.- Identificar contingencias potenciales que pueden servir para poner sobre aviso a una organización, región o país, y así permitir preparar planes contingentes.

- Servir como marco de planificación de una organización, región o país, y enlazar los posibles cambios que pueden ocurrir, con los cambios en el entorno.

- Proveer los elementos de juicio para el análisis de los riesgos de posibles resultados que se obtengan de la interacción de ámbitos alternativos; y

- Comprobar los resultados de varias estrategias en diferentes circunstancias.

Obsérvese que no es necesario asignar probabilidades de ocurrencia a los escenarios. Casi diría que es mejor no hacerlo, puesto que si se las asigno, es previsible que realice mis mayores esfuerzos y asigne la mayor cantidad de recursos para el plan de máxima probabilidad. Por eso deberíamos decir: Los escenarios deben ser posibles sin preocuparnos de cuán probables sean.

Recojo de: Juan Medina Vásquez esta definición de escenario: Un escenario puede definirse como un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. En teoría los escenarios son una síntesis de diferentes caminos hipotéticos (eventos, actores y estrategias) que llevan a diversos futuros posibles. En la práctica los escenarios a menudo meramente describen particulares conjuntos de eventos y variables, construidos con el objeto de centrar la atención sobre procesos causales, rupturas factibles y sus momentos de decisión. Según H. Kahn los escenarios responden a dos preguntas fundamentales:

1) ¿Cómo ocurre, paso a paso, la situación hipotética en el futuro?, y

2) ¿Cuáles alternativas existen para los diferentes actores en cualquier momento de decisión para prevenir, desviar o facilitar un proceso?

1 Conjetura: Juicio que se forma de las cosas o acaecimientos por indicios y observaciones.

2 Resulta útil considerar las definiciones de la palabra tendencia que da el Diccionario de la Real Academia Española:

tendencia.(De tender, propender).1. f. Propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines.2. f. Fuerza por la cual un cuerpo se inclina hacia otro o hacia alguna cosa.3. f. Idea religiosa, económica, política, artística, etc., que se orienta en determinada dirección.¿Advertimos aquí alguna expresión de total certeza?